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项目成功的原因:组织变革管理

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2014年08月08日   作者:罗格·卡斯特纳(Roger Kastner)   

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     变革管理与项目管理哪一个对项目成功更重要?在回答这个问题之前,让我来讲两个例子,也许会影响你对这个问题的回应。


  我曾经成功地完成了一个按时、按预算交付的项目,但在项目启动六小时后就不得不关闭了。新发布产品的特性在市场上产生了一些负面反应,公司投诉中心出现了投诉数额剧增的情况。投诉量是如此之高,以致公司被迫采用以前很少使用的策略,即在没有和我们产品负责人商量的情况下,我们的客户服务团队就取消了新产品的生产。


  如果衡量项目成功的标准是按范围、进度和预算即项目管理的金三角来交付,那我们是成功的。但是,如果成功是(应该是)由投资回报率来衡量的话,这就是一个不可否认的失败。


  与之形成对比的是, 我曾经担任一个项目的项目经理几个月,而我之前的项目经理“被迫”同意范围、进度和预算方面的一些不合理预期。“被迫”的意思是,业主在项目范围、进度和预算上提出不合理的要求。更糟糕的是,以前的项目经理在企图适当地设置预期时,不能得到管理层的支持。


  等我接替他担任这个项目的项目经理时,预算已经超支,并且目标启动日期有可能无法保证。面对项目处在这样一个糟糕的境地,我的故障排除计划是,我们要确保按时间进度完成项目,就需要增加我们的团队规模,而这也就意味着我们的预算会增加50%,同时在未来发展阶段降低我们的优先要求。尽管有范围、进度和预算方面的挑战,高层领导和最终用户仍最终宣布该项目取得巨大的成功。


  让我们来看看记分牌:在第一个项目中,我们在范围、进度和预算方面严格按照项目管理程序来做项目,然而,因为我们忽略了变革管理,它是一个失败的项目。在第二个项目中,我们在项目管理中失败了,但是,由于我们实施了变革管理,最终项目被视为一个巨大的成功。


  现在,我们回到原来的问题,项目管理和变革管理哪一个对项目的成功更重要?


  毫无疑问,将项目管理和变革管理结合在一起运用到同一个项目中,这就是成功的秘籍。


  变革管理对项目成功的影响


  所有项目都试图为目标受众带来变革。当预期项目会取得经济效果时,项目就会获得批准与资助,这需要行为和行动上的某种变革。无论项目是实施一项新的工资制度还是生产新型飞机,项目都将产生变革。


  为实现成功的变革,变革管理是一项系统工程,主要是培养领导的支持和最终用户的认可。变革管理可以针对组织行为和绩效,例如,试图增加管理层实行的问责行为的次数。变革管理也可以用在一个项目的最终产品的推广应用上。


  斯坦迪什集团(The Standish Group)持续了将近20年的研究表明,大约30%的IT项目是按进度和预算交付的。这并不是很大的成绩。关于变革举措成功率的研究,如IBM成功变革和麦肯锡咨询变革管理研究以及其他变革研究,都表明项目可以达到30%的成功率。


  目前项目经理需要做项目管理和变革管理?


  当我告诉项目经理需要同时关注变革管理时,我通常得到一个愤怒的表情,“什么?我需要去做比项目管理还多的事情?”我的回答总是否定的,你可能需要做的更少,但是更要注重什么有助于项目成功。而且,由于一个成功的项目需要通过对最终产品的认可体现出来,变革管理就是使其成功的最主要因素之一。


  变革管理的三项原则


  那么,成功的项目经理如何在不做两项工作或试图做更多事情的情况下去采用变革管理呢?


  这里有三项原则,我建议每个项目经理都试着去采用:


  (1)变革影响分析


  这种分析具体确定了影响每个角色的变革因素:①正在变革的过程;②过程中变革的细节;③谁将受到角色的影响以及影响程度多大。一旦变革完成,你可以专注于观察每个角色经历的变革次数和程度。


  这是一个简单的过程, 但结果是令人欣慰的。首先,通过这一过程和角色,你将创建一个变革的库存清单(可以每次都从已有清单开始)。其次,你会看到,不是所有人都同等程度地受到变革的影响。能够明确说明谁将会受到影响,以及影响程度多大,这些都是有启发性的信息,尤其是当你正规划你的变革管理路径和领导人焦点的时候。它也会解决抵制变革的问题。


  (2)变革论证及未来愿景


  当组织中引入变革时,人们通常会问的第一个问题是“为什么”。首先他们希望明白为什么变革对组织是有益的,然后他们会问“变革对我有什么益处?”


  第一个问题可能需要高层领导来回答,与项目发起人相比,这些高层领导在组织结构中占据的职位更高。项目发起人需要去阐述变革论证,这些论证要能抓住关键环境影响因素和目前面临的挑战,要能合理地解释为什么现状是不能接受的。同样重要的是,未来的愿景将提出最终目标状态,并且说明相对于其他选择和什么都不做,变革为什么是最理性的。


  论证和愿景一旦被阐述清楚,就需要反复去阐述。从清楚阐述论证和愿景的领导者到受影响的项目经理,所阐述的内容必须是一致的。如果未能有一致的论证和愿景,将会引起人们的怀疑,而这些人需要接受变革对组织有益这种观点。


  论证和愿景的真实性和有效性可以从数量和质量上进行度量,这样能确保其内容与组织一致。如果论证和愿景在组织内部一些部门不能落实,就需要更多的领导者和发起者弄明白为什么。如果论证和愿景在组织任何部门都无法落实,那就说明论证和愿景有问题或者领导阐述的一致性有问题。


  对于发生有效的变革来说,个人需要去接受变革对组织和自身都是有帮助的这一观点。对于个人,接受这一观点的唯一方法就是和他们的项目经理进行谈话,在谈话中为他们列出变革的细节和变革的来龙去脉。谈话可以按照以下方式进行:


    询问员工他们认为变革的原因和对未来的愿景是怎么样的。如果员工有问题,就回答他们。如果他们认为变革对组织是不利的,问问他们为什么。如果员工认为变革是有利的,继续下一步。


  和员工分享这种变革如何影响他们的角色,分享变革的时间表,然后问他们是否理解这种变革,这种变革是否对他们有利。如果他们有问题,就回答。如果员工认为变革对他们不利,问问原因。


  通过谈话,可以明确了解员工对这种变革的态度是支持、中立,还是反对。这些信息可以在整个组织中进行追踪调查,从而为采纳这种变革提供一些指标。至少来说,它将能让大家知道,组织中有多少人接受变革,有多少人反对变革。


  (3)抵制管理



  项目经理会很熟悉这个过程,因为抵制管理遵循的方法与风险管理相同,关键的不同点是抵制管理只侧重影响成功的人的风险。


  识别对变革的抵制将会在项目的整个过程中,并遵循与风险管理相同的框架以评估和确认对抵制的恰当反应。重大的区别是,你需要问具体的问题并且找出人们抵制变革的具体证据。


  当我在项目中扮演变革管理角色时,事实上,第一件事就是引导客户注意这种变革,另外加上干系人评估。干系人评估需要识别出干系人对待变革的态度,以及干系人是否具有熟练地领导变革的能力。通过这两个因素,我们将能知道变革管理计划是否需要额外的指导或赞助商参与。


  变革管理如何受益于项目管理


  将变革管理和项目管理结合起来就像老瑞茜的花生酱杯的口号:“两种美妙的口味和在一起品尝起来更美妙。”当项目管理能得到最佳的实践应用时,变革管理举措更有可能成功,但是这对听众来说,应该是毫不奇怪,对不对?


  举个例子来说,适用于变革计划的另一个项目成功因素是尽量减少范围和需求,正像我们应该挑战和减少变革次数,以便让它更适合用户需求。在此有一个悖论,即最终用户减少变革次数的同时,项目领导人却需要进行更多的变革。


  变革管理和项目管理都存在的前提下才能确保项目成功。


  (来源:www.pmhut.com,郑鑫、王兴钊翻译)


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