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集体决策并不适合项目

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2014年08月08日   作者:罗斯?加兰(Ross Garland)   

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   在风险规避的文化中,如果决策涉及整个组织中的许多人,人们会通过联合或共识决策来减少对自己个人的风险。用这种方法,决策是大家共同做出的。显然,这种共识决策的方法并不是没有好处的。它确实有助于决策得到大家的认同,有助于决策能够体现所有关键干系人的意见。不过,它并不能保证决策最有利于达成理想的成果。通常,这种决策方法的坏处远远大于好处。特别是,共识决策方法并不适合项目。因为:


  (1)缓慢。在大型组织中,既要经过命令链的每个层级,又要经过每个层级上的每个部分,这是非常耗时的。


  (2)决策文件的质量可能变差。命令链中的经理们可能故意对文件进行一些毫无根据或毫无益处的修改,以便显示自己的存在。文件被修改后,又需要退回到文件起草者那里,重新开始文件会签。因此,共识决策方法不仅可能减缓决策进程,而且可能降低决策文件的质量。


  (3)最适合做出项目决策的人与那些只是外围参与或很片面了解项目的人拥有同等的发言权。这样做出的决策不一定就是“最有利于”项目或组织的。


  (4)终责不清。如果把共识决策方法引入项目治理结构中,就会导致项目治理的失败。在这样的结构中,不可能明确地对角色进行定义,因为无法在这么多人之间清晰地划分终责。这样一来,就没有人能够清楚地知道自己对决策制定的终责或职责。


  在组织中,人们也会通过避免做出任何决策来减少对自己个人的风险。他们可以不停地收集信息,优化解决方案。这种做法也可以叫做“分析瘫痪”。这种做法本身会大大减慢决策速度。


 (摘自《项目治理》,罗斯?加兰(Ross Garland)著,汪小金,易洪芳译,中国电力出版社2014年5月出版)


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