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组织和项目不再依旧——《组织变革管理实践指南》中文版译后感

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2014年09月08日   作者:汪小金   

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  2013年8月,项目管理协会(PMI)发布了《组织变革管理实践指南》英文版。它是PMI最新开创的项目管理实践指南系列标准中的第一本。与以《项目管理知识体系指南》(《PMBOK R 指南》)为首的基本标准不同,这套实践指南所包括的内容是项目管理业界新近涌现的、具有较高实用价值的前沿知识和技术。这些前沿知识和技术,虽然不像基本标准中的知识和技术那样成熟,但是代表着正在兴起的发展方向。


  带着对项目管理新生事物的高度敏感和极大兴趣,我第一时间通读了这本实践指南。它真的令我无比兴奋!我立即就把它推荐给了中国电力出版社,建议出版中文版,并承诺将亲自翻译!我相信这本及后续一系列实践指南中文版的出版,将对促进中国项目管理事业的发展起到很重要的作用。


  项目管理的优秀英文书籍很多。我的精力有限,只能有选择性地翻译其中极少的一部分。翻译绝不是简单地把英文字转化为中文字,而是东西方文化交流、译作者思想交流、译读者知识分享的过程。2013年年初,我就为自己确立了这个原则:只翻译看一眼就令我激动的书!只有这种书,才能让我投入巨大情感去体会西方文化,去理解作者思想,来对读者真正负起责任!《组织变革管理实践指南》就是一本能够激发我的热情的好书!


  翻译完《组织变革管理实践指南》之后,我有三点特别强烈的感受。


  第一,它重新定义了过去相互独立的两个学科门类之间的关系,把它们的知识整合起来服务于组织变革工作。


  一个门类是组织发展和人力资源管理,另一个门类是项目组合、项目集和项目管理。过去,这两个门类分别对组织变革做了不少研究,但并没有实现跨门类的研究成果整合。PMI首次在《组织变革管理实践指南》中把这两个门类的变革管理研究成果整合起来,形成了一个非常清晰实用、有利于培养组织敏捷性的组织变革管理框架。它强调在考虑组织内外部环境的前提下,用启动变革、规划变革、实施变革、管理过渡和保持变革效果这些并行有序的变革管理过程组及其具体过程,来有效实现组织变革。这个框架既符合过去二三十年间在组织发展和人力资源管理领域的组织变革管理研究成果,也符合在项目组合、项目集和项目管理领域的经过验证的良好做法(如PMI的项目管理基本标准中的知识)。


  PMI还列出了与这个框架相配合的变革管理角色,包括治理委员会、发起人、领导者、整合者、代言人和接收者。只有这些角色的共同努力,才能确保最有效地实现组织变革。任何组织都可以利用这个框架和这些角色,来快速适应内外部环境变化,把组织从当前状况转变为更美好的未来状况,从而持续保持竞争优势,为组织干系人创造价值。


  第二,它重新定义了组织,重新定义了什么才是真正有生命力的“活着”的组织。


  虽然几乎每一个组织都会开展旨在提升组织的目标实现能力的变革项目,但令人吃惊的是,80%的组织都没有采用正式的组织变革管理实践,而只是基本没有章法地开展组织变革。这样一来,自然就造成了太多的组织无法有效适应干系人、客户和市场的动态变化,只能苟延残喘。这些组织并不是真正有生命力的“活着”的组织。


  如果没有有效的组织变革管理,一个昨天有生命力的组织,今天就不一定有生命力;一个今天有生命力的组织,明天、后天就不一定有生命力。PMI的研究发现,那些采用了标准化的项目组合、项目集和项目管理方法,以及更加严格的变革管理方法的组织,能够取得高于平均水平的组织变革成功率。


  根据《组织变革管理实践指南》,真正有生命力的组织能够根据内外部环境以及自己的发展需求,制定合理的战略目标,并把战略目标落实到一个或几个项目组合,以及隶属于项目组合的一系列项目集和项目;然后,要把项目集和项目的成果有效地融进日常商业运营,为组织实现价值、保持竞争优势。同时,还要从整个组织发展的视角,不断审查和调整项目、项目集和项目组合,以便适应和利用内外部环境的动态变化。如果把日常商业运营比做人体的血液循环,那么做项目和项目集,就是人体的呼吸和造血。一旦不能有效呼吸和造血,血液循环很快就会停止。只有用组织结构、文化、技术和人力资源实践,来支持采用项目、项目集和项目组合管理最佳实践,并利用这些最佳实践来不断实现战略目标的组织,一个组织才能成为真正有生命力的组织。


  第三,它重新定义了项目,使项目脱离了闭门造车的封闭状态,而成为组织创造价值的利器。


  虽然现代项目管理自20世纪50年代诞生以来,已经有60多年的历史,但是长期以来,大多数组织都只是把做项目当作操作层面的事情。项目经理所关心的也只是按照既定的范围、时间、成本和质量要求做出项目成果,而不必关心项目成果究竟能否顺利融入日常运营,究竟能否为组织创造价值。进入21世纪以来,特别是PMI在2005年发布《项目集管理标准》和《项目组合管理标准》以来,项目在组织中的地位才得以迅速提升到为组织创造价值、实现战略目标的高度。单个项目往往是项目集的一部分,必须通过项目集来为组织创造价值。任何一个项目都必须是某个项目组合的一部分,以便通过项目组合为实现战略目标做出贡献。


  PMI的《组织变革管理实践指南》又沿着这个方向前进了一大步。它用组织变革管理这条主线把高级管理人员负责的项目组合管理、中层管理人员负责的项目集管理和基层项目经理负责的项目管理紧紧联系在一起了。它在组织级项目管理的大框架下,讨论了项目组合层面的变革管理,项目集层面的变革管理和项目层面的变革管理。它强调要通过项目组合管理来协调各个项目集,通过项目集管理来协调各个项目。它指出,除了一些极其常规的产品开发类项目以外,许多项目都在某种程度上服务于组织变革,有些项目甚至应该被称为“变革型项目”。同时,许多项目集都是“变革型项目集”。对于任何服务于组织变革的项目,项目经理都必须与项目集经理一起关注项目对价值实现的作用,与项目集经理和项目组合经理一起关注项目对实现战略目标的作用。对于这类项目,项目经理应该在项目计划中专门列入相关的变革管理活动,并安排相应的时间和资源。可以说,在21世纪,做项目再也不是闭门造车了。


  概括起来说,《组织变革管理实践指南》把过去相互独立的两大学科门类联系起来,整合出了实用的组织变革管理框架;把组织的现在与未来联系起来,要求通过项目、项目集和项目组合来主动开展变革,迈向未来,永葆组织生命力;把项目、项目集和项目组合联系起来,制定出了用项目、项目集和项目组合实现组织变革的操作流程。如果善于利用《组织变革管理实践指南》,那么组织将不再是过去那个非常脆弱、经不起环境变化的组织,项目将不再是过去那种闭门造车、不以价值为导向的项目。组织和项目都不再依旧,而是具备了全新的生命力!


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