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影响力必须靠自己赢得

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2014年09月08日   作者:汤姆·肯德里克   

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  1977年,不到100年时间中的第二次,洪水肆虐宾夕法尼亚州约翰斯敦。就像1889年的那场洪水,城镇上方的一个土坝午夜崩塌,洪流夹杂着泥浆、岩屑和死亡冲向城镇。所有公共设施都遭毁坏。洪水过后,恢复工作进展缓慢,而且充满着政治和组织冲突。艾尔·德卢西亚被联邦救灾机构(联邦紧急事务管理署的前身)派去协助恢复工作。虽然他没有正式的职权,但他仍然着手调查重建工作中的种种矛盾。


  洪水毁坏了所有的地下电线,导致约翰斯敦全镇停电。地下煤气管道也出现了断裂和泄漏,所以煤气供应也被关掉了。在洪水终于退去之后,电力和煤气供应仍然关闭了一个多月。因为电火花会引爆地下煤气,所以必须先修好煤气管道,才能恢复供电。而且,在修复煤气管道后,必须一条街一条街地检查,确保没有泄漏之后,才能恢复煤气供应。所有被淹房屋的清洗和修理,都需要电力和热水。没有煤气和电力供应,社会动荡和政治压力与日俱增。电力公司与煤气公司是相互独立的,而且一直没有合作。各种设施的重建都分别进行,进展非常缓慢。


  约翰斯敦急需统筹安排, 编制一份综合性的修复计划。艾尔首先想到的,就是去市长办公室谈一谈,由市长出面,使用自上而下的职权召开一个公共服务高层会议。不过,在仔细考虑之后,他发现这个方案并不合适,可能使情况进一步恶化。他知道公共服务部门的人都渴望早日完成修复,因为这是他们自己的城镇,而且问题都已经在家门口了。如果有一个能充分利用大家的知识和热情的方案,大家一定会积极响应。所以,艾尔查到了煤气公司和电力公司中有名望的技术专家,并亲自拜访,邀请他们协助编制综合性计划,邀请他们参加联席会议。他们每个人都欣然同意。


  在第一次会议上,艾尔首先回顾了工作现状,概述了总体目标。每个人都明确表示了对进展缓慢的不满,都同意召开一系列日会来协调各部门的工作。每个公共服务部门都为日会指派了重要人员,日会很快就得以举行。通过日会,各部门之间很快就建立了相互信任,建立了友好的工作关系。


  他们设计了城镇的管网布局,并根据需求、复杂性和易实现性,安排了各部门的工作及相互之间的协调。煤气公司首先完成情况调查,并修理煤气管道,然后配合电力公司进行电力修复。电力供应一个区域接一个区域依次恢复,然后依次恢复煤气供应。艾尔说:“修复工作有条不紊地推进,也转变了当地媒体的批评态度。公共服务部门的快速响应,获得了大家的赞许。虽然起步缓慢,但约翰斯敦的恢复之路进展顺利。”


  在被委任领导项目伊始,项目就已是项目领导者的责任。但是,这并不能从一开始就保证项目干系人会把项目领导者看作一个领导者,就会与项目领导者及其他参与者合作,就会努力工作确保项目成功。即便项目领导者是每一个项目成员的直接上级,他仍然要努力争取他们对自己的团队领导者身份的认可。在项目团队内外部建立自己的影响力,就是赢得项目领导者角色的一种方法。


  有时,向正确的人提出正确的问题,就能够建立起项目领导者所需的全部影响力。


  (《微权力下的成功项目管控》(第2版),汤姆·肯德里克著,汪小金、王磊译,中国电力出版社2014年5月出版)

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