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通过项目管理加强战略整合

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2014年09月18日   作者:格雷格·阿瑟(Greg Usher)   

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  公司高管们投入大量的时间和精力去开发他们相信可以给组织带来竞争优势的战略。然而,研究表明,多达66%的战略都未能实施,即使那些已经实施的战略,最多也只能发挥出60%的组织或财务潜能。


  战略未能实施或实施效果不佳的原因在于一种被称为战略绩效缺口或战略偏差的现象。这种现象的存在被战略制定者和实施者广泛接受。 然而,自相矛盾的是,现存的文献几乎只关注如何制定更好的战略或为战略分类,只有有限的研究指导我们如何在整个战略实施过程中缩小这一缺口以确保战略整合。


  本文提出了一个理论模型,通过减小战略绩效缺口和项目管理学科的应用来加强战略整合。


  战略整合


  战略整合是一个概念性的框架,它概述了如何在整个实施过程中坚持既定的战略目标,不管在整个实施过程中遇到什么样的环境动荡。战略整合不是意味着实施一项战略就一定要实现它原本的设想。事实上,环境变化可能会出现在战略的初始制定阶段中,这就意味着严格坚持最初设想的精准战略可能会产生比不实施任何战略更糟糕的结果。相反, 战略整合关注的是在一个变革组织和环境架构中要确保战略指导目标的实现。


  战略整合要求不仅要对整个组织的战略目标有一个清楚的了解(凝聚力),还要在变革的组织环境中有确保这种目标得以实现的手段(控制力)。


  战略凝聚力


  战略凝聚力不是一个新概念。大约2500年前,孙子就强调了凝聚力对于战略成功的重要性:“?.上下同欲者胜??”(《孙子兵法:谋攻第三》)


  虽然这是孙子在评论凝聚力对军事的意义,但他这句话的内涵在现代公司与中国古代战场上是一样的。为了使一个组织成功,必须提出战略凝聚力这个概念。


  凝聚力可以被定义为使组织各部分有机结合的力量。这个定义强调了有关凝聚力的两个非常重要的方面:


  (1)凝聚力是力量。所以,为了获得凝聚力,必须实施或采用一些影响、能量或努力。


  (2)这种力量(凝聚力)必须把组织的不同部分结合起来,否则它们会向不同方向移动。


  虽然理解与战略凝聚力相关的理论原理很容易,但是在现实世界中去运用它们(例如执行公司策略)却是非常困难的。正如一些学者强调的,即使是最直接的战略,每一个执行它的高级管理者也会有不同的理解。


  随着战略执行的逐层下放,这种理解上的分歧就变得越来越严重。有研究表明,只有50%的中层管理者和不到5%的员工认为他们对组织的战略或者自己在战略中扮演的角色有清楚的认识。


  这种分歧的出现是两种相关的沟通过程所造成的。这些过程被称为“去语境化”和“再语境化”。它们出现在任何一个人试图跟别人沟通思想、话语或文章的时候。在人们沟通时,这些过程是固有的,因为我们总是要根据语境来理解观点、话语和文章。也就是说,为了信息可以从一个人传递到另一人那里,新信息的接收者必须首先分解自己认为正在沟通的观点(去语境化),然后把信息用他们熟悉的结构在自己的头脑里重新组合起来(再语境化)。


  沟通理论家认为这一内在的缺点可以通过互定向克服掉一部分。当一个过程中参与者关注同一个目标时,他们之间的关系就会发展得更加亲密。互定向是通过互相定义概念和在沟通过程中创建自反性来得到支撑的。通俗地说,它可以通过以下几点实现:


  (1)清晰地定义正在沟通的目标。


  (2)确保沟通中涉及的所有相关方对沟通目标的理解一致。


  (3)为有关目标理解创建一个360度反馈过程。


  战略控制力


  与战略凝聚力紧密联系的概念是战略控制力。战略控制力是一个用以确保组织实现战略目标的管理过程。这一过程的实现有赖于创建一个可衡量的、短期的绩效标准体系,从而强化所期望的长期战略结果。


  在过去,战略控制力已经不再流行,因为它似乎与扁平化、不分等级的组织结构理念背道而驰,而扁平化组织结构被认为是创建敏捷企业所必需的。然而,研究表明,恰当运用战略控制力不仅被大部分基层管理者所认可,它还能在环境动荡时对组织的盈利能力和生命力产生积极的影响。


  为了对组织产生积极影响,一个战略控制力体系必须同时实现下面3个目标:


  (1)它必须是一个监控执行过程的诊断工具。


  (2)它必须允许基层管理者去挑战支撑战略的假设。


  (3)它必须允许快速反馈给战略制定者关于内部和外部环境中可能会影响原始战略的任何重大改变。


  不幸的是,没有一个标准化的方法去获得这些结果。每个组织必须做出一个决定,即在他们自己的竞争环境中,基于他们独一无二的需求,这些结果怎样才能获得。


  战略控制力体系是基于主观标准的,这些主观标准需要符合组织长期目标的独特绩效标准。


  正是上述属性, 使组织对战略控制力这个概念难以接受。战略控制力体系显然不能提供一个无所不包的框架,这导致许多战略规划者忽略了它能提供的好处,因为它似乎很难创建。然而,当长期目标和短期标准对每个组织可能是独一无二时,就没有必要去追求某些共性,因为你不可能识别出所有独一无二的情况。


  项目管理为加强战略整合搭建框架


  现有的实现战略整合(凝聚力与控制力)的文献提到的一个重大挑战是,在动态的环境条件下找到一个框架,这个框架能够克服去语境化/再语境化问题并且同时满足战略控制力的要求。


  幸运的是, 有一个框架可以满足这些要求。这个框架已经在动态的环境中通过复杂的架构进行了几十年定性和定量信息的积累,从而得到了完善。这个框架就是项目管理知识体系。


  项目管理知识体系包含十大关键知识领域。多年来,项目经理运用这些知识领域来取得战略整合所必需的结果。


  这些知识领域对大多数组织和战略规划者已经不新鲜了。然而,大部分人并没有意识到它们实现战略整合的潜能,因为大部分高层管理者和战略规划者认为项目管理没有任何战略重要性,他们只是把项目管理作为战略执行的一个工具。


  许多高层管理者和战略规划者有着非常初浅的认识,他们认为项目管理只有应用在传统项目管理架构中才会有价值。然而对项目管理支撑领域的深入调查显示,项目管理十大知识领域不仅可以提供帮助实现战略凝聚力的框架,还可以提供用以创建战略控制力体系的指南。


  当我们用更宽广的视野来审视项目管理时,很显然,这十大知识领域可以轻易地划分到实现战略整合所必需的两个子集里,如图所示。



  战略整合与项目管理十大知识领域的关系

  

      应用框架


  把项目管理框架应用于战略整合模型为我们面临的问题和需要的行动提供了一个大纲,这个大纲可以在组织内用来加强战略整合。这个大纲可以用在大多数组织中,从而可以实现不同行业部门的共性战略需求,同时又有足够的灵活性去适应任何组织的独特战略需求。


  下面是一些为加强组织的战略整合,项目管理框架可以帮助识别的问题:


  帮助发展战略凝聚力的方面


  (1)范围:①战略已经清楚、简洁地定义了吗?②战略规划者清楚他们战略决策的范围吗?③战略规划者知道在组织内部战略执行得如何吗?或者他们对结果只有一个模糊的想法?这样能够满足规模更大组织的需求吗?


  (2)沟通:①在组织中会运用什么样的方式对战略进行沟通?②考虑过组织的不同层级中战略的不同内涵吗?③为了给中层和基层管理者将要面对的执行决策提供更多的相关内容,战略意图可以被层层分解吗?④是否已建立一个360度沟通系统,以便对可能影响最初战略意图的环境变化或错误假设作出反馈?⑤应该建立战略“途径”评估以监控执行进度吗?⑥是否有执行过程中必须采用的、明确的“继续/停止”标准?⑦这些应该在例行董事会中考虑吗?


  (3)干系人参与:①高层管理者和规划者是否与中层和基层管理者一道共同识别拟选定的战略在执行过程中可能遭遇的潜在机会/威胁?②在规划战略时作出的假设是否经过基层人员的验证?③在准备战略过程中征询中层和基层管理者的想法了吗?应该这么做吗?


  帮助创建战略控制力体系的方面


  (1)整合:①对组织来说,这个战略是一个新的方向吗?或者它只是对现有战略方向的补充?②相对于现有的战略,战略执行应该在更大程度上还是更小程度上聚焦于新战略?


  (2)时间:①整个战略实施和它的每个子战略的时间表是什么?②什么时候能满足“途径”评估需求?


  (3)成本:①有没有向整个战略分配预算?②有没有向中层/基层管理者负责的特定子战略分配预算?③哪些财务障碍需要在每个“继续/停止”评审中克服?


  (4)质量:①在成功实施这个战略时,是否有必须达到的明确质量目标?如果有,它们是什么?②如果战略与最初的意图一致,高级管理层将怎样做决定?


  (5)人力资源:①高级管理者希望用现有的人力资源来实施战略吗?②如果不希望,有没有获得额外人力资源的详细指南以实现战略结果?


  (6)风险:①是否对战略进行了风险分析/评估?②有没有应该与风险实施人员沟通的具体的风险规避战略?③有没有中层/基层管理者需要知道的、与战略有关的无法接受的风险?


  (7)采购:①战略需不需要特殊设备与装备?②在哪一阶段应该进行采购?③有没有一个预先约定的预算分配给采购?


  结论


  正如上文所述, 项目管理十大知识领域为解决战略整合所需的双重要求提供了一个清晰的框架。十大知识领域中的范围管理、沟通管理和干系人管理为战略凝聚力的形成提供了基础。同时,十大知识领域中的整合管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理和采购管理又为战略控制力体系的创建提供了基础。


  这个框架足够强大,它可以运用到每个组织独一无二的战略目标中,同时,它也足够简单,可以运用在不同行业部门、不同地理位置的大大小小的组织中。


  最后,这个框架本身对大多数组织来说并不陌生。这些知识领域已经在几十年动态的环境中经过了发展、尝试和检验。项目管理为加强战略整合提供了一个框架,唯一要做的事情就是,高层管理者和战略规划者意识到它是一个矛盾的转化。


  (来源:www.pmworldjournal.net,展梦舒、王兴钊翻译)

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