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张斌

中国首批PMI认证的组织项目管理成熟度模型OPM3认证专家;项目管理知识体系指南(PMBOK)第四版简体中文版译者;清华大学、浙江大学、华为大学项目管理客座教授;资深的管理咨询顾问、培训专家;浙江大学工学学士、管理学硕士、经济学博士。


IT项目干系人管理模型研究

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2014年06月02日   

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1 背景


       IT项目从最初的招投标过程一直到项目的验收结项,都会遇到这样或者那样的负面风险因素,其最终表现为项目的结果不尽如人意。有的是项目工期延误,影响了客户的正常业务;也有的是成本严重超支,超出了客户的预算;或者是质量低下,不能符合客户的应用要求。造成项目负面结果的诸多因素中,人员利益因素是其中的一个重要因素。


       在许多失败的IT项目实施过程中,都会注意到与人员利益相关的现象:


     (1) 组织决定启动项目,而个别部门站在自己的角度,认为新项目会“冲击”部门利益,使得部门的重要性降低、权力减少、工作过于透明等,因而对于项目的实施不配合,对项目中涉及本部门的工作消极推诿,甚或出现对项目“唱反调”等极端情形。


     (2) 个别人员认为项目上线后将会对自己的利益和工作造成负面影响,因而对于项目不热心、不支持。散布项目的消极言论,在组织中夸大项目的负面影响。


     (3) 项目实施过程中施工方更多考虑的是工期,而对于项目的质量缺乏足够的重视,他们关心的重点是项目什么时候结束、什么时候发放项目奖金,至于项目的质量,只要在项目验收时不出问题就行,以后的事情再说吧,现在管不了那么多。


     (4) 项目的各个参与方都站在自己的角度考虑问题,争取自己的利益最大化,但往往对于项目的整体利益造成负面影响。


      上述的各种原因正是造成许多IT项目失败的“罪魁祸首”。在IT项目执行的过程中会遇到技术方面、业务方面的困难,但是如果参与项目的人员根本没有发自内心的积极性将项目做好、甚至阻挠项目的顺利进展,来自人员利益所造成的困难则往往造成更致命的后果。


      对于成功的IT项目都具有一个共同的基本特征,那就是在项目执行的全过程中整个项目团队高度团结,开发商、客户与供应商关系融洽、彼此谅解,人员在项目执行的过程中相互帮助,充分体现了“人和”的特点。反观那些人员不团结、相互不信任、甚或勾心斗角的IT项目,一路跌跌撞撞、恶性冲突不断,即使能够勉强验收过关,后续的项目维护工作也一定麻烦不断。如果人员没有发自内心的积极性将项目做好,再好的管理方法、制度、流程也无济于事。那些严格的管理体系充其量只能确保项目的结果不至于太糟。对于杰出的IT项目结果,“人和”无疑是一个必要条件。IT项目“人和”的基础又是利益一致,为了识别项目干系人的利益是否一致,所以有必要对IT项目中涉及的各种干系人的利益进行分析并加以有效引导。


      为了促进IT项目的顺利实施,本文对IT项目所涉及的各种干系人进行综合分析,并提出分析干系人的定性与定量管理模型,分别是力场分析模型与加权分析模型。IT组织在实施IT项目的过程中可以参考该模型,分析不同类型的项目干系人利益所在,对项目中可能出现的各种利益冲突加以防范和引导,从而做到未雨绸缪、防患于未然。


2 力场分析模型


      IT项目干系人管理对IT项目的成败有着重要的意义,但在实际IT项目的操作过程中往往不能引起足够的重视。在绝大多数IT项目中并没有建立干系人管理的系统的方法和流程,项目经理往往凭籍个人经验对干系人进行自发式地管理,因而可能遗漏重要的项目干系人,更不用说对项目干系人的利益进行积极分析和主动管理了。

责任编辑:师冬平

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