登录 个人注册 企业注册 杂志订阅 | 我的需求 | 下载专区 | English
首页 > 专栏作者 > 体育设施——北京鸟巢PPP项目

王守清

王守清博士,清华大学建设管理系教授/博导暨清华大学国际工程项目管理研究院副院长和清华大学恒隆房地产研究中心政企合作(PPP)研究室主任,兼全国项目管理领域工程硕士教育协作组(161所大学)组长、欧亚PPP联络网中方代表、亚开行PPP专家库成员暨亚洲城市发展中心PPP培训导师、中国PPP法起草小组成员、中国财政学会PPP研究专业委员会特聘专家、《InternationalJournal of Project Management》等10多份国内外期刊的编委等,至今共发表300多篇论著。

体育设施——北京鸟巢PPP项目

返回>

2014年08月08日   

A-A+

1.项目概况

鸟巢(国家体育场)位于北京奥林匹克公园内,占地21公顷,有9.1万个座位,其中包括1.1万个临时座位,是2008年北京奥运会的主体育场,是开幕式和闭幕式、田径比赛、足球决赛的主会场。

该项目以PPP模式建设,这是我国第一个以PPP模式进行的体育设施项目。2003年,中信集团、北京城建集团和美国金州控股集团组成的联合体中标鸟巢项目后,于当年12月17日与北京市政府出资人代表北京市国有资产经营有限责任公司共同组建了项目公司国家体育场有限公司。北京市政府出资58%,中信联合体出资42%。中信联合体中,中信集团、北京城建集团和美国金州控股集成的股份分别是65%30%5%。中信联合体获得北京奥运会之后30年的经营权。

虽然由于种种原因,2009年8月,在北京奥运会结束1年后,项目公司改制,鸟巢的经营权由中信联合体转移给了北京市政府,其中很多经验和教训是值得总结的。

2.项目建设

该项目于2003年12月开始建设,并于2008年6月完工。期间,在2007年12月前的一年半时间里,因项目公司预计成本将大幅超过预算,施工工作一直处于暂停状态。最终,原本设计中可伸缩的屋顶被取消,整个项目进度也推迟了6个月。该项目最终的成本从最初预算的16亿~20亿元增加到35亿元。

3.商业运作模式

体育场馆的赛后经营在世界范围内都是难题。1998年日本长野冬奥会后,场馆设施的高额维护费用使长野经济一蹶不振;而2004年雅典奥运会,希腊投入 30多亿欧元建设了30多个奥运场馆,但赛后,这些场馆既没有进行商业化运作,也未被社会有效利用,基本处于尘封之中,每年1亿多欧元的高昂养护成本成了雅典人的心病。雅典市副市长甚至曾经说:“雅典奥运会的债务需要希腊未来几代人来偿还。”

北京市政府考虑到了一般体育场馆不易盈利的问题,为了吸引竞标者及对企业负责,招标时将体育场馆搭配了一定面积商业设施出售,如奥林匹克篮球馆和国家会议中心在招标时,就搭配有一定面积的酒店、商业娱乐设施。而鸟巢则是配以奥运村捆绑招标,让奥运村中有盈利预期的高档住宅平衡带有公益特点的鸟巢,结果“馆”与“村”捆绑后的项目在诸多体育场馆中成了最具有吸引力的项目。

除此之外,赛后鸟巢本身也进行了商业化运营,商用面积是8万~9万平方米,鸟巢整体面积是25.8万平方米,有些比赛设施与商用功能冲突,日后都进行了拆除,这一点项目公司在施工前就设计好了相关拆卸设施的接口。比如,中石化希望赛后使用场馆进行商业宣传活动,为此其提供了赛道所用的沥青及除VIP座位外的所有坐椅,价值差不多有3 000万元。再如,赛后国家体育馆有限公司的网站上,也能够看到科勒卫浴、中国网通、搜狐、拜尔医药等赞助商的名字。

虽然项目公司对体育场馆赛后的经营模式早已构思清晰,但鸟巢的商用前景也存在不少的问题,其中最关键的一个是我国是否有足够多的市场化运作空间,鸟巢作为文化演出场馆,前景还是很不错的,但单纯依靠办体育活动就并非如此了。如今中国足球队的水平、国家联赛的质量都还不够高。正因如此,国外体育场馆成功经营的模式也很难借鉴,如德国安联体育场的例子:为了举办2006年世界杯,德国在慕尼黑修建了体育场,慕尼黑保险公司安联(Allianz)斥资1.2亿元买下了30年冠名权。

4.运营权转让

鸟巢运营权的转让,让人初看上去像是项目运作失败的结果,但事实并非如此。鸟巢运营权的转让不是因为项目赚不到钱而被迫转让,而是北京市政府考虑鸟巢的各方面价值还很大,如冠名权等,同时私营部门在建设和之前两年的运营过程中已经赚到了比较理想的收益,双方的合作关系非常好,协商运营权的转让对双方来讲是一个双赢的局面。北京奥运会的成功举办,使鸟巢的形象在全国乃至世界范围内都得到了认可,其后期的运营已经不同于一般意义的体育场馆,而是集体育、文化、旅游为一体的综合性商业运营。特别是一些重大活动的组织和举办,北京市政府有很多这方面需求,由北京市政府直接出面运筹这一系列的活动更加方便和有效率。

运营权的转让从根本上说对双方没有什么影响,或者起到了使双方更好地把这个项目继续运营下去的作用。随着北京奥运会的成功举办,鸟巢在商业运营模式上有了与项目开始前不太一样的地方,这决定了北京市政府主导运营更加合理。可以说,鸟巢运营权的转让是使项目沿着成功的方向上继续前行,而不是从错误的道路上转向另一种尝试。因此,对项目双方和项目本身来讲,运营权的转让是一件好事,也是双方共同决策、商议、认同的结果。

5.项目风险

鸟巢的风险,在项目开始前主要是工期和质量。因为这个项目关系到北京奥运会的举办,能否如期交付使用非常关键,同时,项目的质量决定了北京奥运会举办的效果,同样不可忽视。在项目进行过程中,北京市政府更改了设计,这是事先没有想到的,仅仅增加的设计费就大约7 000万元。由于设计的更改,导致了一系列问题,如大幅增加了项目成本、延误了建设工期、增加了项目各方之间的纠纷,应该说设计变更是该项目中最为严重的风险。与其他PPP项目不同的是,在该项目中,项目公司(中信联合体)和北京市政府的关系非常融洽,双方有着多年的合作基础,同时这个项目的重要性也决定了北京市政府的态度非常明确,尽一切可能保证项目的顺利实施。尽管纠纷多,由于各方都本着将项目顺利建成并投入使用的态度来参与这个项目,使得很多问题解决起来效率很高,这也是为什么如此大的变更几乎没有影响整个项目进程的主要原因。从这个项目的实施过程和结果来看,高度统一的目标(私营部门也不仅以单纯的盈利为目的,同时考虑到这样大工程的品牌效应;北京市政府部门自然希望项目各方面进行顺畅)和非常良好的公私合作关系是决定项目成功的两个最主要原因。

6.经验总结

体育设施采用PPP还是有一定难度的,特别是对负责建设的工程公司来说,因为对体育产业了解有限,之前也没有类似的经验,运营阶段的管理是一个难点,所以在决定投资之前一定要找到合适的合作伙伴。但从另一个角度看,鸟巢PPP项目的成功也给我们一个积极的启示,大型场馆特别是其建成具有一定历史意义且社会关注度很高的,采用PPP模式很好。私营公司可以借这样的项目树立品牌,摆脱了一味追求利润最大化的束缚,一般会派最优秀的人员参与项目,提高项目技术和管理水平,应该说,比政府采购中各个公司各自为战的效果好很多。与此同时,项目的后期运营管理尽管存在其作为体育设施面临的需求风险,但显著的社会效益会使可经营性大大提升,特别是如果政府本身就对这样的设施有着一定的需求,那么运营阶段的盈利条件还是相当有保障的。除此之外,还要特别关注公私双方的合作关系是否融洽,这对于任何PPP项目都是通用的,只有双方合作关系良好,能够心往一处想、劲往一处使,PPP项目最终的成功才能实现。


责任编辑:师冬平

0
版权声明©
本网站所有内容版权归项目管理评论杂志社及相关权利人(本网站的资料提供者)所有,未经项目管理评论杂志社明确书面许可,任何组织及个人不得复制、转载、摘编本网站的内容,也不得在本网站所属的服务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。凡未经许可擅自转载,均视为侵权行为,本网站将依法追究其责任。
热点:ppp    新能源    敏捷   
关于我们 - 广告服务 - 联系我们 - 诚聘英才 - 隐私声明 - 杂志订阅 - 在线投稿 - 下载专区 - 网站地图
项目管理评论 版权所有
有意与本刊合作者,请与项目管理评论联系。未经项目管理评论书面授权,请勿转载或建立镜像,否则即为侵权。
合作电话:010-58383379 E-mail:pmr@pmreview.com.cn 京ICP证13028000号-3
PMI, PMP, PMBOK and the PMI logo are registered marks of the Project Management Institute, Inc.

技术支持:原创先锋_北京网站建设