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丁荣贵

江苏靖江人,工学博士。现任山东大学管理学院教授、博士生导师,山东大学项目管理研究所所长;教育部“新世纪优秀人才”、欧美同学会会员;兼任国际项目管理协会(IPMA)“国际卓越项目管理奖”评估师、美国项目管理协会(PMI)“全球项目管理学位认证委员会”中国委员、中国建筑业协会工程项目管理专家委员、山东省干部教育培训名师、《项目管理技术》杂志编委。

企业文化缺陷的弥补

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2014年06月16日   

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  企业文化会在企业发展中起到重要作用,以至于当我们解决不了企业存在的问题时,可以将问题的原因都归结于企业文化,当我们提炼不出管理企业的成功因素时,也可以将它们归结于企业文化。企业文化成了一个包治百病的良药。企业文化真的那么神、真的那么可靠吗?据我看来,之所以企业文化被抬到前所未有的高度,是因为长期以来作为企业管理支柱的刚性的制度不能满足管理变化的、特殊性任务的需要。企业文化的刚性较弱,适用面相对宽泛,因此,在靠制度管理经常会存在例外的情况下,靠文化管理出现例外的情况则很少。即使在同一个企业内,每个项目的管理制度也可能或应该是独特的,但都可以用同样的企业文化来对待它。但是,用企业文化来管理企业和项目越来越靠不住了。


  前一段时间,我应邀到北非去授课,发觉了企业文化这个神话的局限性。在阿尔及利亚,某大型建设企业的人力资源总监向我提出了这样的情形:该企业在非洲有很多工程项目,参加这些项目的人员有几万人,他们来来往往、经常在不同的项目之间变动工作,有很多人甚至从来没有到过公司总部,因此,在这些人中很难建立企业文化,他们必须在不依靠企业文化的情况下有效管理项目。这种现象在项目管理领域很普遍,项目的组织、人员都是动态的。随着人才市场化的进程,人员在不同企业间的流动性会越来越强,这种现象在很多企业都将不同程度存在,都难以避免。


  很多盛赞企业文化的人并不一定懂得什么是企业文化,因此,他们只能想当然地定义出一种“企业文化”,或从企业发生若干成功或失败的故事后总结出所谓的企业文化,这种方式对企业来讲是有害的。或许我们可以用下面的寓言故事来说明企业文化的形成和作用。在一次实验中,实验人员抓了5只猴子,将它们关在一只铁笼子里,然后在笼子上端挂了一串香蕉。起先,猴子们争先恐后地跳起来抢香蕉。只要有猴子跳起来,实验人员就打开高压水龙头放水冲它们。经过多次重复,吃尽了苦头的猴子们学乖了,它们不再跳起来。于是,实验人员从铁笼中抓走一只猴子,放入一只新猴子。这只新猴子看到铁笼子上端有香蕉,就跳起来拿。它刚跳起来,就被别的猴子给摁住了,甚至个别猴子还打了这只新猴子。新猴子莫名其妙挨了一顿打,几次下来后,明白了一个道理:不能跳起来拿香蕉,只要跳起来就挨揍,它也蹲着了。实验人员又从铁笼中抓走一只老猴子,放入一只新猴子,这样的事情又重演了一遍。就这样,5只老猴子被一只只拎出去,5只新猴子被一只只换进来。最后的结果是,没有一只猴子跳起来拿香蕉,而它们都没有被高压水冲过。企业文化是在长期的过程中慢慢积累的,往往是不成文的习惯。它必须要有足够长时间的沉积过程和通过一些人的传承。


  这一点,对现代企业来说并非易事。20世纪90年代末,美国创造了1 000万新的职位,但这些职位与以前相比有巨大的差别:固定办公室减少了,出现了流动的办公室、流动的员工,联盟、伙伴、项目员工等都是流动的。各类人才正逐步处于“自由人”时代,他们更忠诚于自己的职业而非企业,他们的重点只是做自己喜欢和擅长的工作而非在一家企业工作。在这种趋势下,要想搞清楚一个人在为谁工作、何时开始的、工作了多长时间等是非常困难的。


  项目管理所有的困难都能追根溯源到一点:变化,如技术的变化、人员的变化、环境的变化等。这些变化带来了项目的风险,带来了项目效率的低下,同样,这些变化也使我们在管理项目时常常不能依赖于企业文化。当一个项目需要由多个企业共同完成时,更不能依赖某个企业的企业文化。


  那么,我们能不能以变化应对变化呢?《谁动了我的奶酪》一书告诉了我们一个老鼠以变化适应环境变化的成功故事。恰巧,2006年第1期的《读者》上刊登了麦尔教授观察老鼠适应变化能力的实验,这个实验可以作为《谁动了我的奶酪》的续集:刚开始,当实验人员变换奶酪摆放的位置时,老鼠经过摸索,也变换自己的搜寻目标,从而使自己吃上奶酪。可是,经过多次的变化,老鼠却不再愿意改变自己,而是固执地往一个地方寻找,结果将自己饿死了。这个试验的结论对人类同样适用,当客观环境改变后,人们发觉惯有的方式已不能解决问题,便产生恐惧和焦躁。尽管人们会改变自己去适应新的环境,但在遭受不断的恐惧和焦躁、挫折、失败后,人们就会固执地以旧有的方式去应对新的情况而不计后果,最后干脆放弃努力以崩溃结束。可见,尽管“唯一不变的就是变化”,尽管项目都是独特的,我们必须有新的方式方法去对待它们,但是,这种变化不能过度,否则我们就会崩溃,就不能成功管理项目,更谈不上保证项目的执行效率。成功的项目管理需要处理好“变”与“不变”的关系,我们必须学会在企业文化靠不住时如何稳定、有效地管理项目,如何稳定、有效地管理企业。


  介于管理制度和企业文化之间的是管理原则。众所周知,我们国家在外交方面有“和平共处”的“五项原则”,在国家政治体制方面有“四项基本原则”。这些原则在几十年前就被提出来了,在这几十年中,国际形势、国内形势千变万化,国内、国外的领导人也多次更替,国家很多法律制度也为了适应新的环境、满足新的需要进行了多次修改,但是,这些原则却一直没有变,在千变万化的外交、政治情况下,它们依然有效,它们在很大程度上保证了我国能够“以不变应万变”,在很大程度上保证了我国政治环境的稳定。各个国家文化、政治体制均不相同,各国外交政策也不相同,在这种环境下,如果以一种制度来确定我国与上百个国家的外交政策是行不通的,期待这些国家都能有共同的文化更是可笑的,但是,这些国家都能够在“和平共处”的“五项原则”方面达成共识,这就是原则的作用。同样,在严格的原则框架内给与人们有限的自由度,以相对稳定的原则应对不断变换的项目任务、整合来自不同专业背景和工作习惯的项目利益相关方,将是管理项目的有效途径。


  事实上,管理原则的重要性早已被人们意识到。早在1916年,亨利·法约尔在他的《工业管理与一般管理》中就提出了著名的14项管理原则。


  (1)劳动分工原则。劳动分工有利于熟练技能,提高效率,减少考核目标,提高工作质量,促使职能专业化和权力的分散,以使用同样的努力获得更大的效益。


  (2)权力与责任原则。在行使权力中应用奖惩是良好管理的基本条件。首先应规定责任范围,然后规定奖惩标准。权力与责任应相吻合。所谓授权是指将应该由部下去负责的工作就交给部下去负责。授权不等于放权,授权不能逃避责任。


  (3)纪律原则。纪律是对协定的尊重,它要求取得服从、勤勉、积极和尊敬的表示。高层领导人与下属人员一样,必须接受纪律的约束。制定和维持纪律最有效的办法是:① 各级领导以身作则。② 尽可能明确而又公平的协定。③ 合理执行惩罚。


  (4)统一指挥原则。无论对哪一项工作来说,一个下属人员只应接受一个领导人的命令。在任何情况下,都不会有适应双重指挥的社会组织。双重指挥产生的原因有以下几种:① 越级指挥。② 平分权力。③ 界限不清。④ 联系复杂。


  (5)统一领导原则。对于力求达到同一目的的全部活动,只能有一个领导人和一项计划。


  (6)个人利益服从整体利益原则。成功的办法是:① 领导人的坚定性和好的榜样。② 尽可能签订公平的条约。③ 认真的监督。


  (7)人员报酬的原则。人员报酬的方式可以对企业的发展产生重大影响,应力求:① 保证报酬公平。② 能奖励有益的努力和激发热情。③ 不超过合理限度。一个企业不管有无利润,员工总是需要有保证的、能立即得到的工资。使员工的报酬完全取决于未来的可能的利润是不适用的。


  (8)集中原则。集中的目的是尽可能地使用所有人员的才能。集中程度的大小,即管理的幅度取决于企业的特征和领导人的能力。


  (9)等级制度原则。等级制度是从最高权力机构直至低层管理人员的领导系列。等级制度最常见的表示方式是组织结构图,它蕴涵了企业的指挥原则和信息沟通原则。如果在不必要的情况下偏离了等级制度,则是一个错误;但如果遵循了等级制度而得到的结果是对企业的损害,则是一个更大的错误。当某人处于必须在这两种方法之中选取一个,而又不可能听取他上级的意见时,他要采取最符合总体利益的方法,就要有相当的勇气感到自己有足够的自由。


  (10)秩序原则。建立秩序是为了避免损失。因此,不但应使员工都在适合他们自己的位置上,而且必须事先选择位置,以便尽可能地便利所有的工作程序。如果后一个条件没有具备,秩序只是表面的,它将掩盖实际的混乱。完善的秩序包括正确选择的位置,表面秩序只是一种假象。


  (11)公平原则。公平是由公道和善意产生的。公道是实现已制定的协定。但这些协定不能什么都预测到,要经常说明它,补充其不足之处。为了鼓励下属能够全心全意和无限忠诚地执行他的职责,应该以善意来对待他。做事公平要求有理智、有经验并有善良的性格。


  (12)人员稳定原则。一个人要适应他的新职位,并做到能很好地完成他的工作需要时间,还得假设他具有必要的能力。一个只有中等能力但长期留下来的领导往往比那些能力虽强但停留不长的领导更受欢迎。


  (13)首创精神的原则。全体员工的首创精神对企业来说是一股巨大的力量,特别是在困难的时刻更是这样。在由于对权力与纪律的尊重而造成的局限中,需要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神,应该使领导者能够牺牲自己的虚荣心去满足其下属人员的虚荣心。


  (14)人员团结的原则。一个企业中,全体人员的和谐与团结是这个企业的巨大的力量。要注意统一指挥,避免对员工分而治之和滥用书面联系。每当可能时,应多进行口头联系,避免毫无必要的文书往来。


  自从亨利· 法约尔提出这14条原则,时间已经过去了90年。在这些年间,产生出无数的管理方法和令人眼花缭乱的管理名词,但是,我们不难看出,亨利·法约尔的14条管理原则中的绝大多数依然有效,那些时髦的管理方法、管理名词也大多没有能够超出这14条管理原则的范围。


  当然,就像“四项基本原则”不适合其他国家一样,管理原则并不是放之四海而皆准的真理,它们也是有其适用范围的。爱德华·戴明就针对质量管理的特点提出了他自己的管理原则。我们也需要结合项目管理的特点,去研究、总结、提炼和实践属于本企业项目管理领域的管理原则。


  当企业文化靠不住时,管理原则更值得信赖,更能够使来自不同专业背景、不同部门的人迅速达成共识并迅速取得项目成果。让我们多关注一些项目管理的原则。


 


责任编辑:师冬平

标签:缺陷 文化 企业
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