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丁荣贵

江苏靖江人,工学博士。现任山东大学管理学院教授、博士生导师,山东大学项目管理研究所所长;教育部“新世纪优秀人才”、欧美同学会会员;兼任国际项目管理协会(IPMA)“国际卓越项目管理奖”评估师、美国项目管理协会(PMI)“全球项目管理学位认证委员会”中国委员、中国建筑业协会工程项目管理专家委员、山东省干部教育培训名师、《项目管理技术》杂志编委。

分清目的、目标与手段

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2014年06月16日   

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  项目的管理责任不仅包含“将项目做正确”,还应该包含“做正确的项目”。对大型项目来说,后者更重要。要做到这些,必须分清什么是项目的目的,什么是项目的目标,什么是项目的手段。


  据Standish Group的调查,大型项目(投资额超过1 000万美元、人员超过500人、工期超过3年的项目)的成功率(即按照预定的质量标准、费用和工期完成的比率)居然为0!实际上,对于大型项目来说,即便是按照预定的工期、费用和质量标准完成了项目,也不等于项目就取得了成功。据报道,福州长乐国际机场投资近三十亿元,目前客流量和邮货量只达到设计规模的1/3,航站楼和生活区大量闲置,运营5年累计亏损已达十多亿。广州乙烯工程投资80亿元,试产3个月,因产量只有11.5万吨,无法形成市场规模,被迫停产。这些大型项目可能是按照预定的工期、费用和质量标准完成的,但是,它们都明显是失败的项目。


  值得完成的项目首先应该是“正确的项目”。与中小型项目相比,大型项目面临更多的不确定性,这些不确定性都可能会引起项目目标的变更。适当的变更是合理的,也是不可避免的,但只有目的明确,项目目标等方面的变更才能有原则和方向。与目的相比,大型项目的具体目标反而不像想象的那么重要。国家发展和改革委员会2004年10月公布的数据显示,作为加强和改善宏观调控的重要措施之一,从2004年4月底开始的清理固定资产投资项目工作已取得阶段性成果。在这次清理中,受到停止建设、暂停建设、限期整改、取消立项处理的违规项目共4 150个,总投资规模8 441亿元。这些项目的目标也许是明确的,它们也许通过了可行性论证,但从国家利益角度来看,这些项目的目的却是短视的、狭隘的或错误的,它们甚至有可能是为了达到某些个人目的的手段。大型项目的最大风险来自目的方面,因此,必须确保有人对大型项目目的负责任,而不能只有人对项目工期、质量和费用这些目标负责。


  要“将项目做正确”,分清项目的管理目的和手段是十分重要的。有一个人家里遭了偷窃。由于小偷刚走,他就跑着去抓小偷。很快,这个人就跑到了小偷前面,当他回过头来想嘲笑小偷时,才发现小偷已经躲进一个胡同里不见了。你听到这则故事也许会认为荒诞不经,因为抓到小偷是目的,而与小偷赛跑是手段,两者不是一回事。然而,在项目管理实践中将手段等同于目的的事情却屡见不鲜。


  大型项目管理的一个难点在于对资源的管理,人力资源管理是其中的重要内容,也是很令人头疼的内容。有一次,我到一个企业做调研,该企业的研发中心主管向我介绍了他们吸引人才、留住人才的种种经验,这些经验“很有效”,因为该企业的“人才很多,也很稳定”。不幸的是,该公司的研发项目按时完成率却不到30%。项目人力资源管理的目的在于提高项目的执行力,吸引和挽留人才等只是一些手段而已。同样,现实中常常将项目绩效评价等同于评判项目组成员的行为、能力和态度。前者只是提高项目执行力的手段,它不仅不能等同于绩效评价的目的,甚至连有效的手段也算不上。项目绩效评价的目的同样是为了提高项目的执行力,但当绩效评价的焦点放在人员评判方面时,人们经常会为了保护自己的利益而牺牲他人的利益,或者牺牲整体的目标而追求局部目标。这种手段达不到提高项目执行力的目的。


  分清项目的目的、目标和手段是成功管理项目特别是大型项目的前提。分清了目的、目标和手段并不能保证项目管理会取得成功,但是,混淆了这三者区别的项目管理一定是会失败的。


责任编辑:田丽娜

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