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如何提升个人敏捷项目管理能力

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2014年07月09日    作者:李建昊    来源:项目管理评论网

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  敏捷宣言中第一个核心价值就指出:“个体和互动高于流程和工具”,它强调了个体成员在执行敏捷方法中的重要性,认为人是实施工作的主体,应该以人为核心而不是过程。所以,个体成员的能力是敏捷方法成功与否的关键的因素。本文将从管理实践和工程技术实践两个角度,谈谈个体成员如何进行敏捷能力的修炼和提升。


  首先,拥抱变化,克服抵触,做好实施敏捷的准备。敏捷不是洪水猛兽,既然企业决定引入敏捷的变革,一定是敏捷项目管理方法有可取之处,何不加以尝试,再做决定,而不要拒绝变化,盲目抵触。


  正如传统项目管理中提倡的——沟通是项目经理的基本素质,沟通也是解决变革问题的最有效手段。在实施敏捷伊始,一定要有充分的沟通,确保每一个成员都得到足够的关于敏捷的信息,可以从多方面客观地看待敏捷的优势和不足。敏捷不是神话,“敏捷不是银弹”,没有一个方法是放之四海而皆准的,所以我们采用的是敏捷的思想和针对项目环境的定制的方法。


  个体成员可以寻找机会多了解敏捷的理论方法,参考敏捷社区的实践和案例分享,获取成功的经验和失败的教训,积极思考敏捷对于团队的独特性和带给自己的利与弊。同时企业也要采取正式和非正式的培训、研讨会、工作坊等方式,排除个体成员的疑惑和顾虑,目的是为实施敏捷做好准备。


  其次,从管理实践角度,了解敏捷的框架,具体实施的方法,适应角色的变化。当个体成员接触一种新的方法是,尤其是技术人员经常会提出这样的问题,“采取什么框架都行,反正领导已经定了,直接告诉我怎么做就行了”。其实这是最要不得的一种态度,实施一种新的框架或方法,固然要求具体的工作指导,但是个体成员要从方法、过程、角色、职责等多个方面进行系统的学习和演练,知其然,知其所以然,而不是僵化地照本宣科。为了避免这一现象,很多组织引入了教练这个角色,用以助力个体成员对新方法的掌握和有效使用。


  因为很多组织实施敏捷都是从Scrum框架开始的,而Scrum框架也是当前最为流行的敏捷方法之一,本文就以Scrum为例进行简要分析。


  Scrum框架中有一种3-3-5的结构:即3种角色——产品负责人(Product Owner)、Scrum Master和团队(Team);3种工件(artifact)——产品待办事项列表(Product Backlog), 迭代待办事项列表(Sprint Backlog)和燃尽图 (Burndown Chart);5种仪式(ceremony)——迭代 (Sprint),迭代计划 (Sprint Plan),每日站会 (Daily standup meeting),迭代评审 (Sprint Review)和回顾(Retrospective)。不难看出,这就是一种项目管理的框架,提供了开展工作的具体流程、规范和步骤,但是又与传统的项目管理不同。


  对于个人来说,最重要的是要理解Scrum中的新角色,进而清楚其具体职责,如何进行相互的协作。甚至有的团队成员可能需要进行角色转换,担当Scrum Master或产品负责人(Product Owner),这就更需要弄清楚其各自的职能、担负的权利和义务。比如,Scrum Master的部分工作是清除团队遇到的障碍、辅导团队、保护团队,对很多新担任Scrum Master的成员来说,往往会产生疑惑或陷入矛盾,因为该角色一方面是团队的领导,另一方面是没有人员的管理权利的。其实,这就需要在深入弄清Scrum中的领导是服务式领导(servant-leader),Scrum Master对团队成员没有人事管理权利,但对流程有控制权,他有义务帮助团队执行Scrum方法,为团队答疑解惑,甚至扮演教练的角色。所以Scrum Master新手要修炼成团队的“牧羊犬”(注:用牧羊犬隐喻Scrum Master保护团队、维持流程执行),践行Scrum Master的6种优秀品质:负责、谦虚、协作、投入、有影响力、知识渊博。


  再比如,Scrum中新角色产品负责人(Product Owner),他的目的是保证团队瞄准正确的目标,他是站在客户的角度。产品负责人有权设立目标和形成愿景,他需要撰写需求和排列优先级。(注:参考Roman Pchler的著作《敏捷产品管理》)也就是说,产品负责人是团队与客户的接口,代表客户的利益,为团队就业务需求方面的问题答疑解惑。同样Mike Cohn也给出了优秀的产品负责人应该具备的品质:始终都在(available)、懂业务、善于沟通、果断、得到授权。

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