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组织级项目管理在建筑施工企业中应用的必要性

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2014年06月15日    作者:岳冰    来源:山西建筑

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  1.项目管理的含义及其作用


  项目管理的起源可追溯至古代,诸如金字塔、故宫、长城等伟大建筑的成功建设,都得益于当时对工程项目进行严谨而科学的管理。现代项目管理是一个管理学分支的学科,起源于第二次世界大战后期的美国,是现代社会一项重要的新兴管理技术之一在整合了各种管理方法诸如工作分解技术、模拟技术和挣值分析技术后,逐渐形成了一门关于项目费用、成本等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。


  项目管理是指自项目开始至项目完成,通过项目策划( ProjectPlanning) 和项目控制( Project Control) ,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。从建设工程项目管理的角度出发,可以理解为: 用来帮助建筑施工企业顺利完成工程建设项目的一套科学、系统的方法,始于业主的要求,终于工程建设项目的验收交付使用,具体包括项目的六大控制,企业相关资源的优化和配置,各方面沟通和协调,最终使项目管理的目标得以实现。


  2.目前建筑施工企业的项目管理存在的问题


  我国建筑施工企业从20 世纪80 年代初期开始引进建设工程项目管理的概念,经历了长时间发展,在项目管理方面已经取得了长足的进步.但是依然普遍存在不合理的组织结构设置、未能落到实处的绩效考核、不健全的激励机制和项目管理水平不高等问题,成为企业长期稳健发展的隐患。1) 单个工程项目管理各方面控制效果完成的好坏大多依赖项目经理个人的能力水平。项目经理凭借个人的能力和经验来管控整个项目。项目经理的能力经验强,项目管理的效果就好; 项目经理的能力经验差,项目管理的效果就差。建筑施工企业对项目的运作机制没有做统一的规范化的规定,如果建筑施工企业将综合管理建立在项目经理能力的基础上,公司层面的管控行为成为押宝撞大运,就会使企业承担很大的经营风险。2) 项目管理存在偏颇。企业对于项目经理的考核基于完成工程量的多少,造成项目经理将更多的注意力放在承担数量大、合同金额高的工程项目上,而在施工中对项目质量、安全、进度、成本等方面的关注不够,而进度与质量、成本等又是密切相关的。对于工程进度的高度关注保证了企业在过去项目运作上的成功和较高的业主满意度,而承接项目的数量增多、业主要求的提高。企业受关注程度的加大,都对项目管理的全面性和有效性提出了更高的要求。目前的建筑企业高层管理者多数是通过向现场项目经理传递自己的主观意愿来希望项目的进度、质量、安全、成本等方面能得到有效管理。3) 企业的各种资源得不到优化配置与合理有效地利用。目前大多数工程项目的管理更多是依赖项目经理个人的能力和经验,企业对所属各个项目整体的管理计划做不到有效、合理的安排,缺乏计划与系统性,造成了项目管理实施过程中人、材、机等资源利用率不高,出现闲置的现象。4) 好的项目管理经验不能在企业管理层面上进行消化再吸收进而在别的项目上进行推广。大多数建筑施工企业并没有在企业层面的高度上建立优秀项目管理经验的总结与分享机制。再加上各项目采用相对固定的人员组织模式,从而形成了好的项目管理经验不能上升到公司层面并得到推广的尴尬局面。


  现实往往是出现了企业管理了若干年,各项目部之间出现较大的能力差异,好的更好,差的更差的怪圈。各项目部管理的优势得不到共享,不利于施工企业整体项目管理水平的提高和企业后备项目管理人员的培养,企业的综合管理能力得不到提升。


  3. 组织级项目管理在建筑施工企业引入和应用的必要性


  按照常理项目管理可以分为单个项目管理( 单位工程)。群组项目管理( 若干个单位工程) 和组织级项目管理三种类型 。其中单个项目管理和群组项目管理都是基于项目层面进行管理,统称为项目级管理; 组织级项目管理主要是企业高层立足于企业层面管理的角度,从企业运营价值最大化出发考虑而建立的一整套管理的组织结构和流程,来确保项目控制,保证达到战略目标。


  大多数人都认为一个项目管理的好坏取决于项目经理个人的能力和经验,这是抛开团队意识在片面的思考问题。项目经理个人经验和能力对项目管理的成败固然有很直接的关系,但不代表全部。项目级管理固然重要,但不能仅仅依赖项目级管理,在分析研究大量项目管理后可以得出结论,仅凭项目经理的经验和能力,风险很大,无法保证项目管理的成功。


  项目管理的过程是一种团队的组织行为。不同组织形式中项目经理的地位和拥有的权利有很大的差别 大多数建筑施工企业的项目经理只是在执行上面安排计划,项目质量、进度、成本等管理节点的决策更多来自企业高层。


  建筑施工企业高层最不愿意看到的事情就是在没有任何预期的情况下,收到某项目工期拖延成本亏损的报告,或是甲方关于质量进度的措词严厉的投诉文书。很多企业的高层往往频繁的担任“救火队员”。所以在企业向项目管理要效益的大背景之下,建筑施工企业必须建立一套科学高效的管理方式,来确保项目管理的成功,这是极为重要的。企业对于这块管理功能的追求,必须适时地引入和应用组织级项目管理。项目管理的成功,离不开企业内部的支持。无论是资源和资金的分配 、历史项目实施的经验教训、风险的识别与应对、企业的内部管理机制与流程等等 如果把整个企业的经营看成一场战役,单个的项目级管理可以认为是战术级别的,而组织级项目管理则上升到了企业的战略高度,被视为建筑施工企业的一项战略规划。


  从不同高度看待项目管理的结果是不同的。从项目的角度出发是如何管理好单个项目。从企业的角度出发是如何管理好一批项目,是应该如何建立一个科学高效的体系。建筑施工企业必须在重视项目级管理的同时注重组织级项目管理体系的建设组织级项目管理应当打造成企业项目管理的平台,包括了单个项目管理,项目群组管理和组合项目管理如何开展,相关的流程规范,后续的度量和监控等。因此组织级项目管理不是管理某一个具体的项目,而是对企业所有的项目管理提供支持和帮助。


  从业主的角度考虑,他们既需要有能力和经验的项目经理和精干高效的项目部,也需要一个强有力的企业管理体系为他们的项目实施提供保障。项目部的管理应该看作是企业综合管理能力跟甲方交流的一个渠道。所以为甲方服务的,不能仅仅是项目部,而是整个企业强大的综合管理能力。鉴于建设工程单件性一次性和独立性的特点,如果和传统工业企业来对比,单个项目的实施就相当于建筑施工企业的“生产线”。而组织级的项目管理体系将提供整体的生产管理和控制。良好的组织级项目管理体系和综合管理服务能力,将助推企业赢得更多客户的信任和得到更好的价格。在建立和应用组织级项目管理上,建筑施工企业应当着力做到: 1) 构建项目管理体系,规范项目运作机制。建筑施工企业在项目管理上面临的问题,其根源都是没有规范的项目管理机制,对项目管理的相关方面没有约束,导致项目管理不平衡,容易出现偏颇; 没有相关的管理依据和手段,只能借助于项目经理的个人能力和经验; 没有合适的平台,总结项目管理的经验和教训,并实现企业内部项目管理最佳实践的推广。2) 在项目管理体系保持相对稳定的基础上,建立动态提升机制。管理方式本身就没有最好的,只有更适合的。项目管理体系的设置受到业务规模、外部业主要求、内部资源和能力等诸多限制,并且要在管理效益与管理成本之间达到相对平衡。在企业快速发展过程中,相应的管理机制也面临着不断提升,项目管理体系必须要有动态提升的机制,以保证公司项目运作的需要。


  4.结语


  组织级项目管理的建立和应用,是建筑施工企业核心竞争力的体现,是其在激烈的市场竞争中处于不败之地的重要保证。


责任编辑:李静

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