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组织级项目管理成熟度的核心要素

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2014年06月15日    作者:周全 卢毅    来源:项目管理评论网

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  组织级项目管理成熟度涉及组织里的方方面面,提升组织级项目管理成熟度是一个系统过程。


  组织级项目管理成熟度的核心要素主要包括项目管理制度、项目管理方法论、项目管理办公室(PMO)、项目控制管理体系、项目经理职业生涯规划、组织级项目管理信息系统(PMIS)、项目管理文化等,如图1所示。


  1.项目管理制度


  建立和推行组织级项目管理体系,需要明确组织的业务如何通过项目管理方式来实现,如何设计组织结构,如何制定工作流程,如何配备岗位和人员,如何进行绩效考核等一系列问题。


  建立和推行组织项目管理体系往往不会一帆风顺,经常会遇到各种各样的阻力:不理解、习惯、偏见、固执、陌生感、恐惧感、排斥新生事物、不适应变革、逆反心理或既得利益受损等。


  要克服种种阻力,就需要在组织层面建立清晰的项目管理制度;明确界定组织战略目标与项目管理的关系、组织结构、岗位职责和权利;还需要有明确的机构建立和维护组织级项目管理体系的责任。从组织业务战略到组织级项目组合目标的实现,都离不开组织级项目管理制度的制定。


  项目管理制度从组织层面正式表明组织业务战略和组织级项目组合之间的关系,明确项目管理在组织内的使命、重要性和必要性,指明组织推行项目管理的愿景和阶段目标,定义项目管理的组织结构、岗位职责和权利,它是组织推行项目管理非常重要的一个核心要素。


  2.项目管理方法论


  建立和推行组织级项目管理体系,一个非常重要的出发点是要建立组织的项目管理能力,通过提升组织的项目管理能力造就组织的相对竞争优势。组织内是否采用了统一的项目管理方法论,项目管理方法论是否周全和完整,直接体现了组织的项目管理成熟度。


  在项目管理成熟度较低的组织里,组织内没有统一的项目管理方法,各个项目之间没有共同语言。项目管理因项目经理的能力和水平不同而呈现出非常大的差异,有的项目做得非常成功,有的项目做得一般,有的项目做得很不成功。组织没有统一的项目管理阶段和过程定义,项目的成败主要取决于项目经理的综合能力的高低和团队经验的多少。


  在项目管理成熟度较高的组织里,项目管理不会因项目经理不同而有很大的差异,而是有比较一致的项目管理方法和流程。项目管理成熟度较高的组织一般都形成了统一的项目管理方法,严格定义了项目的阶段划分、各阶段项目流程、各阶段主要工作内容与项目交付物,各个项目之间有很多共同语言、公用的工具和模板。项目的成功主要是项目经理和组织共同努力达成的。


  项目管理方法论的建立,是判断组织项目管理成熟与否的一个非常重要的指标。项目管理方法论里最根本的就是对生命周期的定义和对项目阶段的划分,定义项目管理流程与规范、项目里程碑,明确项目涉及的部门及各自职责,明确各阶段应完成的主要工作及参考标准。结合组织内部的机构设置与职责分工,将项目管理工作落实到具体岗位和人员上。项目管理方法论还可以确定项目细分工作应完成的具体内容以及应达到的标准,它是组织内部项目管理知识与经验积累的表现,也是组织级项目管理成熟度的一个重要指标。


  3.项目管理办公室


  组织是否建立项目管理办公室,项目管理办公室在组织里发挥什么职能,是衡量组织项目管理成熟度高低的一个非常重要的指标。从这个意义上讲,项目管理办公室的组建、发展到完善,标志着组织处在不同的项目管理成熟度阶段。


  在项目管理成熟度较低的组织里,组织中没有项目管理办公室,项目管理的成功主要靠项目经理个人的努力。优秀的项目经理管理的项目绩效会很好,个人能力一般的项目经理管理的项目绩效一般。组织的项目控制和管理主要靠项目交付部门的管理者,对项目管理是否重视以及重视到什么程度,往往依赖项目交付部门管理者的个人认知,不同的项目交付部门的项目管理存在非常大的差别。


  在项目管理成熟度中等的组织里,一般都建立了初级的项目管理办公室,项目管理办公室的职能也比较单一。“初级的项目管理办公室”为了不遭到项目经理和部门经理的抵制,往往以项目管理办公室的支持职能为主,以项目协助者的身份为主,帮助项目经理和职能部门经理做好项目的支持性工作,寻求他们的认同。然后再逐渐过渡到以项目咨询顾问的身份为主,逐渐协助某些基础较好的职能部门经理管理好多个项目,实现项目管理经验的复制,不断提高职能部门项目管理能力和水平。这样,项目管理办公室就自然过渡到了“中级的项目管理办公室”,组织的项目管理成熟度也在同步提升。


  在项目管理成熟度很高的组织里,项目管理办公室就会发展为比较“完善的项目管理办公室”,可能以组织级项目管理的战略规划者的身份、以项目协助者的身份、以项目咨询顾问的身份、以项目控制者的身份或者以项目执行者的身份存在,从而在组织级项目管理成熟度的不断提升中发挥越来越重要的作用。


  4.项目控制管理体系


  组织的项目控制管理体系是组织项目管理成熟度高低的另外一个非常重要的要素。项目管理成熟度高的组织里有完善的各级项目监管体系,会对每个项目进行计划审批、状态跟踪、绩效跟踪、变更审批、问题跟踪、客户满意度和项目成员满意度等控制和管理。项目控制管理体系包括项目范围控制、项目阶段控制、项目里程碑控制、项目变更控制、项目风险控制等很多内容,是确保组织多项目目标达成的一个非常重要的保障,它的完备程度直接反映了组织的项目管理成熟度。


  组织的项目管理控制体系需要对项目启动、项目计划、项目执行与项目监控、项目总结等几个重要阶段进行审批。只有通过项目的阶段审批,项目才能进入下一个阶段。此外,组织还会在项目生命周期中设置一些能够标志项目进程的项目里程碑,而项目里程碑的审批则根据项目性质与项目规模的不同有非常大的差异,并根据项目控制点的重要程度设有多个审批层次。组织对项目阶段和项目里程碑的审批层次的差别非常大,从一个侧面反映了不同的组织项目管理成熟度。


  组织的项目管理控制体系需要对项目范围进行严格的控制和管理,对项目的各种变更进行授权和控制管理。组织需要有成熟的机构对项目执行过程中出现的与项目计划不符的项目范围、进度、费用、质量、客户满意度等进行控制和管理,需要清楚定义项目变更申请、审批控制流程、项目管理控制人员的控制权限等。此外,还要有专门的机构对项目实际绩效与项目计划进行跟踪分析和对比,用于分析和评价项目的健康状况,分析项目未来绩效走势、是否已经发生风险或者风险应对是否有效等情况,以便构筑起多道项目控制管理网,确保项目可靠地按计划达成目标。


  组织的项目管理控制体系涉及项目管理的方方面面,是组织级项目管理成熟度的一个重要核心要素。项目管理成熟度越低的组织,项目管理控制体系通常越不健全;项目管理成熟度越高的组织,项目管理控制体系往往越健全。组织的项目管理控制体系是组织的众多项目是否能都取得成功、避免失败的一个重要保证。


  5.项目经理职业生涯规划


  组织级项目管理成熟度的高低,从人的方面来说,重要的就是组织在项目经理管理方面做得多与少。一个成熟的项目管理组织,需要有完整的项目经理职业生涯规划。项目经理职业生涯规划是否体系化和完整统一,直接体现了组织的项目管理成熟度的不同。


  一个成熟的项目管理组织,首先要根据组织级项目和项目管理实际情况,制定清晰、完整的项目经理能力模型,以便指导组织对每个项目经理进行能力测评、分级与定岗。组织具有明确的项目经理能力模型和项目经理分级体系,是组织提升项目管理成熟度的一个重要前提和基础。


  组织根据项目经理能力模型和项目经理分级体系,就能明确各级项目经理的资质和能力要求。在一个拥有很多项目经理的组织里,需要定义项目经理分级序列,定义不同级别项目经理的资质和能力要求、职责与权利,同时对每位项目经理依据项目经理能力模型和项目经理分级体系,进行能力测评、分级与定岗,对每个项目经理制定清晰的职业生涯规划。


  根据每个级别项目经理的能力评估情况和职业生涯规划,组织可以建立完整的项目经理培训、考核与升迁体系。针对不同层次、不同梯级的项目经理,制定不同的培训重点,以便顺利实现项目经理的职业发展。再结合建立和推行一套科学的考核方法,对项目经理的实际绩效进行考核。最后根据考核结果,决定项目经理的薪酬与升迁,逐步实现项目经理的职业生涯规划。


  总之,项目经理的职业生涯规划涉及很多方面,它是组织级项目管理成熟度一个非常重要的核心要素。职业生涯规划是否完善是组织级项目管理成熟度的一个重要反映。


  6. 组织级项目管理信息系统


  组织往往同时进行着非常多的项目,如果单靠手工的方式对众多项目进行费用、进度、工时、质量、信息和知识等管理,将是非常费力和低效率的。组织级项目管理信息系统是组织级项目管理成熟度高低的另一个非常重要的要素,是现代组织进行多项目管理的一个重要工具。


  项目管理涉及非常多的信息和动态数据,这些信息和数据又经常需要在不同部门和人员之间进行交换,只有借助组织级项目管理信息系统这种高效的工具,才能让合适的人在合适的时间及时获得所需的信息和动态数据,以便项目相关人员能及时对项目进展、项目绩效、项目健康状况和存在的问题等进行沟通,从而高效地推动项目达成其目标。


  组织级项目管理信息系统可以把物理分散的各个项目、各级管理人员紧紧联系在一个平台上,通过大家共享项目信息和动态数据,对项目的工时、费用、进度、质量等进行及时的提交、审核、查询、预警、统计和分析,以便项目实施人员、控制和检查人员、各级项目管理人员都既能各取所需,又能通过工作流的方式高效地一起工作。


  组织级项目管理信息系统还有一个重要使命就是进行知识管理。通过知识管理,可以把项目的最佳实践、经验和教训、行业知识、风险、实际执行数据等总结并积累下来,作为组织的重要项目管理过程资产。一方面,可以在项目经理和高层管理人员之间方便地分享经验和教训,避免“被同一块石头绊倒”或者“重新发明轮子”,形成一些重要的基准数据;另一方面,可以将个人经验转化为组织经验,既可防止人员流失带走经验和教训,又可为组织积累各种数据和经验。


  组织级项目管理信息系统的建立与否,功能的多寡与强弱,使用的好与坏,都是组织级项目管理成熟度的一个直观体现。


  7.项目管理文化


  组织级项目管理体系建设的一个重要问题就是需要审视组织文化是否与推行项目管理要求相符,并需要逐步培养与组织文化相符的项目管理文化。


  项目管理文化是推行项目管理组织文化的一个重要组成部分,涉及项目管理过程中的制度和工作模式、项目沟通方式和方法、项目管理的风格和思路、项目人员的思维习惯和思维模式等。


  项目管理文化是推进项目管理过程中逐渐形成和培养起来的一种看不见、摸不着的东西,但它会严重影响组织的项目管理的方方面面。项目的失败很少是由于缺乏技术造成的,而往往是由于项目管理文化的匮乏。卓越的项目管理文化与组织的战略、流程、结构、薪酬、激励、人员思维模式和思维习惯等密切相关,能与项目管理的工具和技术、方法论、控制管理体系等互补,能够促进项目组织在复杂环境下高效运行项目管理,给组织带来项目管理活力。比如,有的组织就能形成定期的项目管理经验和教训交流,相互之间分享项目管理体会和心得;组织层面有人负责对问题项目进行重新分析和评估,找出组织级项目管理的提升和改进点。


  此外,组织还需要建立统一的项目管理思维模式。比较适宜的一些项目管理文化和思维模式有:强调以目标和结果为导向(执行力);依靠团队工作;强调系统地把握全局,重点关注关键路径;强调工作的计划性、资源调度的合理性;强化项目事前、事中和事后的全面控制;强调沟通管理和风险管理的重要性;鼓励项目管理创新和负责任;与适应项目组织临时性的绩效考核方法等。


责任编辑:李静

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