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项目治理中的动态治理方式

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2014年05月22日    作者:丁荣贵    来源:项目管理评论网

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  “先有鸡还是先有蛋”是一个貌似简单的问题。这个问题在管理过程中时常出现,由于事件之间存在关联性或者是依存关系,互为前提条件的事情从何处着手是值得我们考虑的。一个典型的例子是“因人设事”还是“因事设人”的选择。选择前者的理由是:没有人怎么知道做什么事、如何做事?选择后者的理由也很明显:“没有事怎么知道什么人适合干?”我们很多人已经赞成“因事设人”了,然而,在现实中我们仍然强调人才、依赖人才,“因人设事”尽管已被人们逐渐否定,但“因人才设事”却普遍得到人们有意无意的认同。人就是这么矛盾。

  “群龙无首”、“蛇无头不行”等说法都表明领导的重要性,这或许也是一个有组织的社会存在的必然结果。对于项目治理来说,很自然人们会问一个问题:谁来负责这件事?是项目业主(投资方)、项目经理还是其他人?在公司治理中,企业所有者应该是主要负责人,因此作为所有者代表的董事会将选聘总经理、制定考核目标、审批企业战略等。如果将公司治理的思想移植到项目治理中来,那么项目业主将负主要责任,这个问题也就很容易解决。现在的疑问在于公司治理的思想能不能移植到项目治理中来。说起来这个疑问似乎也不是疑问,因为大多数关于项目治理的文献就是这么说的,可惜的是文献中说的未必都是真的,更未必都是有效的。如果仔细看这些文献的话,我们会发现一系列假设,如假设在“伙伴模式下”、假设“业主连续委托同一承包人实施项目”等。这些假设在特定的环境下才得以成立,不过经过研究人员的几次引用后,这些文献中重要的限制条件被稀释了,现在人们理所当然但实质上是想当然地认为项目治理就是公司治理的变种。

  项目治理是存在于项目基础上的,没有项目就不存在项目治理,项目结束后,项目业主只能叫做项目交付物的所有者,他们已经没有可治理的项目对象。另一方面,项目,特别是复杂的项目往往涉及多个承担单位,项目治理的范围不是能够以项目业主为边界的,因此,项目治理不可简单理解为企业项目管理(企业对其所属的多个项目的管理),更不是企业项目化管理。也就是说,项目治理就是项目治理,我们不能将其看做是公司治理的特殊形式,也不能将其看做企业项目管理等,我们最多只能局部借鉴它们的管理思想和方法,但项目治理必将与它们有本质不同。

  如果非要回答“谁负责项目治理”这个问题不可,合理但无实际意义的答案是所有项目利益相关方。稍有管理常识的人可能会嘲笑这个答案,因为亨利·法约尔有个统一指挥原则,即一件事情只能由一个人负责。“谁负责项目治理”的真正含义应该是“为了使项目取得成功,应该由谁负责建立项目利益相关方之间的关系”。项目治理是由一系列动态过程构成的,项目利益相关方之间的关系也是动态的,是随着任务、角色的变化而变化的。在项目生命周期的每个阶段,需要建立不同利益相关方之间的关系,这些关系需要由不同的人来负责建立。也就是说,尽管是由所有项目利益相关方来负责项目治理,但他们并不是同时负同样的责任。

  “谁负责项目治理”这个问题可以分解成以下若干问题:项目治理中包含什么样的责任?谁有资格来认定这些责任?这个责任承担者需要具备什么样的条件?谁选择这些责任承担者?他们将以何种方式承担责任?如何知道他们是否有效地承担了责任?他们能否承担得起这些责任?如何使他们能够承担起这些责任?如果他们有效尽责了该如何认可?在这些问题中,容易被人们忽视但又十分重要的一个问题是“所选择的责任承担者能否承担起这个责任?”

  在委托代理制中,委托者常常寄希望于代理者能够承担这些责任,并希望自己能够保持权力。为了防止代理者不尽责,建立监控机制和激励约束机制就成了委托方的法宝。人们期望这些“机制”能够保障委托方得到他们想要的东西。然而,就像降低了成本并不等于增加了收益一样,这些方式并不能保证委托方的期望得以实现。除了积极性、态度等外,还有其他一些代理人掌控不了的东西。

  “责权利”对等已被人们认知,“诚信”也是一个自古就被人们重视的问题。为什么我们现在依然强调“责权利”对等、依然强调“诚信”?一个很重要的原因在于两者不容易做到。

  我们先看看“责权利”方面的问题。项目都是独特的,尽管我们可以用WBS等来对项目的范围进行定义,但项目实施过程中必然会有很多不确定性,这些不确定性会造成利益的不确定性、责任的不确定性及权利的不确定性。2006年10月在上海召开的IPMA第20届项目管理全球大会上,神州五号飞船项目获得了金奖,2007年6月在波兰克拉科夫召开的第21届项目管理全球大会上,又有三家国内的企业申报并获得了IPMA奖(其中包含一个金奖和两个银奖)。这些成就让外国人很惊讶。有一个与中国有着项目合作关系的瑞典人问我:平时看起来中国的项目管理并不规范,但奇怪的是,这些项目大多能按时完成,为什么?我回答说,这是国家秘密,不能告诉他。其实,就是将我的答案告诉他,他也不会相信,即使相信了他也不会理解,即使理解了他也不会赞成,即使赞成了他也做不到。这个答案就在他所说的“并不规范”之中。

  对我国的企业来说,它们所承担项目的边界是不清晰的,这种不清晰常常并不是做不到,而是不清晰中有其好处。我曾经说过,管理不是一门科学。因为如果管理是一门科学,就存在正确答案,管理者的作用就减弱甚至消失了。同样,一个项目的边界如果太清晰了,企业管理层未必会感到自在。在一个公事公办、处处透明、处处讲究科学和法律依据的环境下,我们很多企业高层管理者会感到无所适从,会感到丧失了作为一个“管理”者的乐趣。当项目不可避免地在实施过程中超出了其边界(需要额外的资源)时,这些高层管理人员可能会袖手旁观,即使最后会带来整体的损失也可能在所不惜。而项目的边界较模糊时,项目资源有可能会被别的地方征用,但是当项目确实需要,或企业高层管理人员想让这个项目成功时,他们也会调集企业其他方面的资源来保证该项目的需要。这就叫“顾全大局”、“整体最优”。不仅从企业角度无可非议,领导们还感到自己的重要性,体会到人生的乐趣。所以,每次项目庆功会上,大家第一个要感谢的就是“领导的支持”。只是苦了缺乏独立性的项目经理,在整个项目过程中,他们整天生活在不确定性、协调或者说“求爷爷告奶奶”中。不要嫌我说得刻薄,这是事实,如果了解了这一点,项目经理会少很多“堂吉诃德”的烦恼。

  我们再来看看“诚信”方面的问题。我国在漫长的历史长河中总结出了很多至理名言,但是,这些至理名言并不能按照一种逻辑关系来编排。例如,“童叟无欺”、“商场如战场”、“兵不厌诈”合在一起就会产生矛盾。国人不是不讲诚信,只不过诚信并无客观标准,诚信不诚信需要根据具体情况具体分析,要看各人怎么理解。在多个企业参与项目的情况下,一开始就准备欺骗对方的参与方毕竟是极少数。中国人做生意除了商业关系外大多还有个人关系,彼此之间诚信的基础还是有的。遗憾的是,有诚信的意愿不见得会产生诚信的行为,常常是会出现“我也想诚信,不过……”这样的情况。就拿挪用项目资源来说,很少有企业会故意背叛合同,会故意让项目失败,但挪用项目资源的情况却十分普遍。“拆了东墙补西墙”本无不可,怕就怕这个挪用链条断了,就会造成项目的问题。在鲁迅先生的笔下,孔乙己用“窃书不算偷,窃书,读书人的事,能算偷吗?”来掩盖偷书的事实,在现实管理中,企业也会用“灵活不算失信,灵活,企业经营的事,能说不诚信吗”来作为掩盖自己模糊项目边界的做法。挪用公款属于犯罪,但是,这样的罪犯如果没有将款项纳入个人腰包,就会感到有些“理直气壮”,是会博得很多人的同情的。同样,为了企业的“整体利益”而挪用项目资源也很容易被人们所接受,尽管这样做不仅属于失信,更可能会造成项目风险增加。

  在“局部利益要服从于集体利益”的思想指导下,每个参与项目的企业都可能放弃或延缓该项目以追求企业整体利益的最大化,这种做法会失信于这个项目,但可能会得到企业的欣赏。这也是地方保护主义为什么屡禁不止的原因。从国家角度看,地方保护主义是有危害的,但从本地区看,地方保护主义又不无益处,老百姓也很赞成。即使像人所皆知违法的拐卖妇女案,在解救过程中不也是遇到不少暴力抗拒吗?对项目治理来说,项目就是国家整体利益,参与项目各企业就是各地区,各企业的“地方保护主义”要想完全消除是很困难的。有人可能说,违背合同会被索赔的,资金花费是会审计的。没错,这些制度都在执行,但挪用资源也在发生,特别是挪用人员及一些在合同中没有注明或难以审计的设备等。合同要是能解决一切问题就好了。

  这种“责权利”不清晰、不对等,这种“诚信”的“灵活”运用,无论多么可以理解,都会增加项目失败的风险。对企业来说,项目只是其长期经营过程中的一件事情,东方不亮西方亮,该项目失败了,如果其他地方能够弥补,完全是可原谅的,甚至是必需的。但是,对于该项目来说,失败就是失败。企业和企业参与的项目在立场上并不完全一致。就拿很多人痛恨的“小山智丽”来说,从领队或教练角度看,她输给队友是正确的,可从球员本身看,输给队友就是输了,而且今后未必有这样的机会,也未必符合体育竞技的宗旨。如果“小山智丽”没有那么明显地站在日本人的立场上,没有对自己的祖国那么嚣张,她会得到很多人的理解和同情的。

  企业项目管理(包括项目组合管理、项目集成管理等多项目管理)可以站在企业的角度,但是项目治理必须站在项目的角度,对项目负责。其中产生的矛盾和冲突并不能采用运筹学中的“优化”方式解决,那种折中的方式并不能保证项目和企业满意,反而会使双方都不满意。

  要解决这种问题,有些像在社会风气不正环境中官员既要获得利益又要保护自己一样困难。不过,确实有很多官员既获得了不该得的利益,又保护了自己,因此我们也应该有办法来解决项目治理中的这个难题。在一次和一些政府官员的饭局中,有这么一些官员酒后吐真言:走程序,当你完整地走完该走的程序时,你的政治风险就降低了,当然,程序怎么走在于你。真是妙招!因为在每个程序中,都需要有会议、记录、签字等,当走完必要的程序后,官员就有了很多旁证,就有了很多同党,很多决策都是民主产生的,这样就稀释了他个人的企图,他的安全系数也就大多了。要解决项目治理的这个难题,走程序也是十分关键和有效的,不过为了更显得专业些,我们也可以用“流程”来替换“程序”二字。

  流程可以减少“事后诸葛亮”情况的发生。无论是里程碑考核、合同关键点考核还是项目验收考核,都是不同程度上的事后考核。问题一旦出现,损失已经造成。项目管理在很大意义上说就是风险管理,风险管理必须做到事前分析。流程的一个重要功能在于避免缺乏系统思考的盲目主动,在于“慢慢计划,快速行动”。流程对项目的作用就像血管对人体的作用一样,一个血管阻塞了,就会造成中风、瘫痪、猝死。同样,有了流程,项目中的任务、任务之间的先后关系等才能确定,才可以避免一项任务没有完成就跳向了后一任务这种造成项目失败的常见病的发生。

  流程能够清晰描述责任关系,流程在某种程度上就是一种任务导向的组织形态。众所周知,有了WBS才能有工期计划,才能做预算,才能消除“藏在细节中的魔鬼”。同样,有了流程,才能考虑组织和资源间的配合,才能明确角色和责任的承担方式,才能发现“藏在细节中的责任黑洞”。很多企业之所以挪用项目资源的原因在于高官层不知道何时需要这些资源、为什么需要这些资源、这些资源如果不能保证会带来什么影响。很少有人会诚心放弃一个项目,多数人是因为资源浪费而造成的事后迫不得已。资源浪费的一大原因在于资源静态化。学过计算机程序设计的人都知道,计算机的逻辑存储容量是有限的,为了应对大批量数据的复杂计算,在很多计算机语言中都设定了“指针”和“栈”的功能,这些功能就是将存储空间作为动态资源进行分配,数据根据需要可以进入和退出这些有限的空间。对企业来说,资源是有限的,只能使它们动起来才能应对各种项目的需要,但何时动、动多少、如何动则决定于流程。当基于流程使资源动起来并加以控制,就可减少很多项目之间的资源冲突,也就可以避免很多项目利益和企业利益之间的矛盾。“目标管理”的显赫位置正被“成熟度”取代,所谓成熟度(无论是软件成熟度、系统工程成熟度还是人力资源成熟度)在很大程度上就是流程成熟度。

  在变化的项目环境下,“职能”将会被“角色”所代替。“职能”是稳定环境下的产物,“角色”则是根据任务而定的;“职能”界定的是静态的权力关系,“角色”界定的是动态的责任关系。要界定角色,需要界定什么责任、何时承担这个责任等,没有流程作为基础是做不到的。从这个意义上看,企业普遍采用的组织结构图在动态的环境下也会弱化,责任流程图就是一种新型的组织结构图,或者说,对项目管理、项目治理来说,责任流程图才是“组织结构图”。在这种组织结构图中,没有上级,没有下级,只有主角、配角、剧务、场记、龙套等角色,而主角与配角在每个场景中的分量也不一样。在项目治理中,不会有人负责整个流程,也没有人能够负得起这样的责任。在项目开始前,所有相关方会讨论、确定一个建立和遵循流程的原则,然后在流程的不同阶段按照约定的原则扮演不同的角色。这些角色关系可以纳入到合同中去,也可以作为阶段评审、计划的依据。

  在合同签订前,在项目决策前,需要由项目利益相关方和潜在的、备选的利益相关方先确定制定流程的原则、流程中责任的划分方式、责任的承担方式、各自的角色关系、彼此之间的配合和评价方式等。换句话说,只有在流程的基础上,才能让参与项目的各企业做出更详细、可行的承诺。承诺如果不可行,就不能兑现,承诺也就不能成为承诺。

  流程是项目治理的一种组织形态。

(摘自《项目治理:实现可控的创新》,电子工业出版社)

责任编辑:师冬平

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