登录 个人注册 企业注册 杂志订阅 | 我的需求 | 下载专区 | English
首页 > 专题 > 组织项目管理 > 项目化管理如何导入企业中

项目化管理如何导入企业中

返回>

2014年06月15日    作者:李文    来源:项目管理评论网

A-A+

  2002年,天士力开始尝试在公司内进行项目化的转型。正如其他组织转型的情形一样,天士力在导入项目化管理的初期进展并不顺利,在经受内外交困的考验后才得以成长和发展,这个过程包含了智慧和科学,更体现了勇气和艺术。


  将项目化管理导入企业并全面实施通常可以分以下五个阶段。


  1. 培训种子团队,挖掘骨干,促进项目化管理的理念认同


  开展项目管理的培训尤为重要。在没有项目管理的基本概念和基础知识的团队中开展项目化工作是非常冒险的。培训分为两个层次:第一个层次是高级管理人员的培训,主要内容是项目在企业发展中的地位和作用、项目管理的基本知识和方法、团队组织和领导、沟通和冲突的解决、计划与风险管理等。第二层次是中层和基层管理人员培训,主要内容是项目管理的方法和工具、成本预算、进度、报告和控制、团队建设和领导、激励与反馈、沟通与协作、项目信息和软件应用等。


  在进行培训的过程中,选择一批基础好、有创新意识的中层管理者,邀请专业项目培训师和高级项目经理进行一对一辅导,鼓励他们参加专业IPMP或PMP?的认证。同时,在公司的内部刊物上进行宣传和普及、组织参观成功项目管理企业、参加项目管理的研讨会、订阅相关杂志等一系列活动让企业内部对项目管理有基本的认识,并培养一批未来可执行项目管理任务的准项目经理。尽管要让职能经理腾出时间学习与他们专业不相关的项目管理是不大容易的事情,但随着观念和意识的改变,他们中会出现一批骨干力量成为执行项目化转型的先锋团队。当企业中的高管团队和决策层对项目化逐步形成共识后,就应根据企业的实际情况,制定初步的推动计划,建立核心先导小组,由最高决策人任负责人,开展下一阶段工作。


  项目化管理能够率先在天士力推行的原因包括以下几个方面。


  首先,推行项目化管理的要求来源于以董事会为代表的股东利益相关方的期望和需求。总经理通过参加股东大会和董事会,与各股东充分沟通和调查,以及与董事长多次沟通等方式接受了这个要求,并加以分析,确定了最高决策层变革意愿和决心。公司董事长在2001年提出天士力要成为一个行业内最优实践的标杆和典范,并提出打造先进的制造平台的战略目标,为了实现这个战略目标,需要进行一次创新的组织变革,能够建立一个充分配置并整合资源、快速执行任务的团队式组织,形成适应市场竞争的先进管理模式,紧密结合年度经营目标和重点工作,将项目管理与公司管理有机结合,提高管理效能,形成有特色的核心竞争力。


  其次,推行项目化管理是公司管理团队的迫切需求。快速变化的市场,需要企业具有足够的创新能力和快速应对外界的反应能力。面对外部环境的压力,如何快速、高质量地满足客户个性化的需求,是管理层急需考虑和解决的。由于企业的高速发展、厂房扩建、生产能力扩大、生产品种增加,涌现很多不能归口到任何一个职能部门的创新性的工作,如新产品上市,需要采用团队合作的方式解决,如何寻求一种好的管理方法来处理类似的问题也是管理层急需考虑和解决的。企业发展的背景使企业长期以来形成一种具有高度执行力而创新意识不足的文化,而企业高速发展使员工队伍迅速扩大,新员工与原有企业体制下的老员工的思想冲突、新员工与企业文化的冲突日益显现,如何打破科层制结构的僵化仍然是高管人员面临的急需解决的问题。天士力的管理团队大部分是来源于具有其他企业工作背景的员工,缺乏在公司里的工作历史和人脉,短时间内没有形成工作的权威,采用职能方式调动资源比较难开展,迫切需要用一种新的工作模式,能够充分调动公司的人员和资源,围绕目标完成任务。


  最后,推行项目化管理满足了员工的需求。原有组织结构和体制下按职能进行重复性工作,使员工逐渐丧失对工作的激情和创新动力,对公司的满意度和对工作涉入度下降,不能获得较多的自我实现的机会,工作能力不能全面提升,成就感和对企业的忠诚度不高,公司员工积极寻求能够参与企业管理、自我实现的途径。项目化管理正是吸引和留住有自我成就愿望的人才,鼓励他们发挥潜能,表达自我价值的有效方式之一。


  另外,天士力推行项目化管理在企业内具有可实施性,2001年总经理接受了一项新产品(柴胡滴丸)上市的任务,运用项目管理的方法,通过资源的优化与整合,新产品比原来的职能方式缩短了一年的上市时间,项目管理得到了董事长的高度肯定。2001年11月,总经理决定亲自带领3名核心管理人员参加由IPMA组织的项目管理培训并通过了IPMP C级认证,全面掌握项目管理的基本知识,这个四人团队作为企业推动项目化管理的“种子”,通过各种会议激发和引导员工学习项目管理知识,并且为每位部门经理发了一本《成功的项目管理》,通过阅读学习,展开了一次关于项目管理的大讨论,为企业从项目管理方式的引入向项目化管理方式的推行打下了理论基础。


  2. 寻找试点,探索试验,用成功争取高层领导和董事会的支持


  通常对新生事物持反对或怀疑态度的不在基层而在高层。如果企业的董事会成员尤其是董事长是开明、创新、勇于挑战的领导人,那你的运气就好得多。对大多企业来说,通常在高层会遇到麻烦,理由很简单:目前没有遇到什么大问题,为什么要改变呢?这是因为:① 过去的成功模式让高层领导自满和保守。② 对项目化管理的不了解导致过于谨慎而趋于自我保护。③ 在无法判断的情况下采取回避的态度以降低风险。④ 对项目化管理中的分权制管理理念不认同,不愿意让项目经理从手中拿走部分决定资源配置的权力。⑤ 部门利益和企业内的政治小团体的博弈。⑥ 担心投入过多,成本上升,两种管理模式混合导致不稳定,影响经营目标的完成。


  以上只是列举了常见的六种不支持的理由,可能还有更多。也许你为了说服高层,可以举出10个让他同意的理由,但是这样的辩论是没有意义的,也不能指望通过一次充满逻辑的报告和激动人心的演讲来打动他们。给出一大堆数据然后告诉管理层,IBM怎么做的,通用电气怎么做的已经不能引起他们的兴趣。决策层关心的是项目化管理究竟能给企业带来什么,是更高的效率,还是更加混乱。因此与高层领导沟通并争取他们支持,需要哲学的智慧。


  用事实说话最有说服力。当时天士力的产品只有两个,快速推出新药品上市是公司的头等大事。通常一种拿到新药品批文的药品,要真正走向市场,至少还需要一年半的时间,但是我们的团队只有6个月的期限。在这种不可能完成的任务高压之下,必须寻找一种更有效而快捷的执行方式。最终,我们为这个刚获得生产批件的新药品单独成立了一个临时性团队,破天荒地从各个职能部门中抽调人员,让他们第一次不再受部门经理而是受项目经理的直接指挥,采用了过去从未尝试过的项目管理方式,完成了这个过去不可能完成的任务。


  企业可以针对组织运营过程中的紧迫任务或急需解决的问题,尝试性地组织跨职能项目小组,将任务或问题项目化,按项目管理的要求进行实施,全程记录和观察,并对结果进行对比分析。通过试验,了解项目化方式的利弊及在企业中的适应性,对以后扩大试验范围的可行性进行评估。对比过去的做法和项目化的做法的结果,让高层领导进行分析和判断,从内心做出反应。这时,你需要做的是拿出可以看到的、可以触摸和感受的项目化成果向大家展示并充满信心地宣布,我们还有大量的工作可以按这个方式做,并取得类似的成功,可以为公司创造1 000万元的价值。这样,你的沟通才能算是有效沟通,可以说已经争取到了70%的赞成票,才可以比较顺利地进入到第三个阶段。

 

0
版权声明©
本网站所有内容版权归项目管理评论杂志社及相关权利人(本网站的资料提供者)所有,未经项目管理评论杂志社明确书面许可,任何组织及个人不得复制、转载、摘编本网站的内容,也不得在本网站所属的服务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。凡未经许可擅自转载,均视为侵权行为,本网站将依法追究其责任。
热点:ppp    新能源    敏捷   
官方新浪微博
关于我们 - 广告服务 - 联系我们 - 诚聘英才 - 隐私声明 - 杂志订阅 - 在线投稿 - 下载专区 - 网站地图
项目管理评论 版权所有
有意与本刊合作者,请与项目管理评论联系。未经项目管理评论书面授权,请勿转载或建立镜像,否则即为侵权。
合作电话:010-58383379 E-mail:pmr@pmreview.com.cn 京ICP证13028000号-3
PMI, PMP, PMBOK and the PMI logo are registered marks of the Project Management Institute, Inc.

技术支持:原创先锋_北京网站建设