登录 个人注册 企业注册 杂志订阅 | 我的需求 | 下载专区 | English
首页 > 专题 > 敏捷项目管理 > 敏捷开发技术团队建设实践

敏捷开发技术团队建设实践

返回>

2014年06月12日    作者:佚名    来源:CIO时代网

A-A+

       随着管理思想不断更新,信息技术飞速发展,越来越多的企业开始重视信息化的建设对于提供IT专业服务的公司来说,具备专业服务能力的人才和团队就是企业的核心资产,直接决定企业提供服务的能力,进而影响企业的盈利能力。当企业处于快速发展阶段,人员规模迅速扩张,每个团队都充斥着许多新人。在这种团队杠杆非常高的场景下,如何保持原有的专业服务能力,不被稀释,并为企业的持续盈利做好人才储备,是摆在所有团队面前的一道考题。  


      1. 知识分享


       在团队内,通过做session实现能力培养和知识传递是一种很常见的方式,不过在项目不同的阶段session的内容会有明显差别。早期的session主要是关于项目中用到的技术,目的是为了快速学习和掌握必要的技术以便顺利进行开发。这时,可以利用“团队技术能力图”来标明项目相关的各种技术,评价当前的团队技术能力状态,并且和客户共同设定每个季度的能力成长目标,到了季度末再来评价团队技术能力是否达到了目标。此外,还可以进一步细化,用Excel表格来定期评价和跟踪所有团队成员对各种技术的掌握程度。这些都是非常有效的管理能力建设的方式。


   
   通过近似于强制性的要求团队成员频繁地做session,在团队内部逐步形成积极的知识分享的氛围,不仅仅有人愿意分享,而且有人主动喊出想要知道某方面的知识。于是为了将知识分享的供需可视化,可以建立一个session墙,分成两部分,一边由团队成员写出来想要了解的技术知识,相当于是session的需求方;另一边写着根据需求而安排的session,相当于是session的提供方,这样清楚明了,便于跟踪


       随着项目的进展,代码量的积累,代码质量的问题逐渐暴露了出来,这一阶段的session主要针对代码质
量和软件设计,例如我们的团队就推出了“软件设计检讨会”系列session。起初,代码问题较多的团队成员检查自己的代码,并且和其他人一起讨论代码设计或重构方案,每周做一次到两次;并且把需要重构的问题专门记录在一个共享文档里,以便跟踪;不用太长时间,这些人的代码设计能力就逐步成长到能够发现整个团队的代码设计问题,并且由主讲人变成了组织者,带动其他团队成员讨论代码问题。经过这一阶段,团队成员的软件设计能力和项目的代码质量都明显提高。


 
     2.“一人一技”


       项目用到的技术和知识挺多,想要所有团队成员同时研究这些技术和知识,从资源利用和效率的角度来讲都是不可取的。相反,让每个人选择其中一项技术进行重点研究,对这个人着重培养这方面的技能,并且集中优势资源给予支持,而后再进行知识传递,效果往往更好。我们公司的内部团队将此命名为“一人一技”,并进行了实践。比如一个团队成员专攻DevOps,团队就把他送到客户现场加入客户的DevOps

团队六周一起工作;另一个团队成员的主要目标是成为UI开发人员,团队就从别的办公室邀请来资深的前端开发人员和他结对,客户来访时,也让他和客户的前端开发人员结对编程,并且在平时的工作中让他多做和前端直接相关的工作等等。


      试想,如果让所有人都去研究某个技术,我们会得到怎样的效果?要么我们不可能送所有人都去客户现场加入他们的DevOps团队,要么到西安出差的技术专家要在一两周时间内和所有人结对工作,收效微乎其微。需要特别注意的是,“一人一技”的实践最终是否成功,取决于知识传递是否充分,良好的知识分享的机制和氛围是“一人一技”的重要前提。如果没有将重点培养形成的单个团队成员的技术积累传递出去,对项目的运行也是有潜在的风险。


       3. 成长计划


       我们常说要不断拓展个人的舒适区,在一个项目团队中如何来实现呢?团队领导者有责任和每一个团队成员进行沟通,帮助其设立个人的成长目标;而每一个团队的成员,都应该不断思考自己的成长计划,并努力实现。


       目标的设立应遵从SMART原则,有一定的挑战性,有具体的验收条件,并且结合项目运行和梯队建设
的需要。在通过不断拓展舒适区来帮助团队成员成长的同时,也能保证团队成员始终感受到项目带来的挑战性和成就感,这也正好符合组织行为学中的双因素理论,挑战性的工作、个人的成长、更多的职责、个人的成就和获得的认可等等都是可以让一个人在自我实现方面得到满足的激励性因素。比如,在一个团队中,每个团队成员每个季度都会设立个人的短期成长目标,而在季度末会回顾目标是否达到等


       4. 梯队建设


       上述的各项措施,能够提升团队的技术能力,但是面对频繁的人员变动和大量的毕业生加入,就要从根本上、从长远考虑形成团队成员的有效培养机制, 提高有经验的团队成员培养新人的意识和能力,逐步形成一两个团队领导者,依仗多个技术骨干,再带少量新人和毕业生的团队结构,降低团队杠杆过高的风险。培养新人是我们对于每一个有经验的团队成员的期望,也是他们自身的责任和义务。每当有新人加入项目团队时,我们就会分配一个有经验的成员重点负责这个新人的培养,比如及时提出反馈,布置和检查作业,督促学习技术和做知识分享等等。团队领导者要时常询问和督促这个有经验的成员在这方面的工作是否及时和周到。久而久之,有经验的成员也就形成了培养新人的意识,也提高了其培养新人的能力。


       以个人之见,在交付项目中,实现交付只能看作是成功了一半,也就是说,除了交付,一个团队还应该有其他的产出,比如和客户建立了良好的合作关系,扩大了客户和本公司的合作范围;或者在开发过程中,进行了技术创新和突破,等等。那么建设卓越的团队,输出优秀的人才也肯定是一种成功。不仅如此,这对保持员工的新鲜感和挑战性,为公司留住优秀的人才,也都大有裨益。

责任编辑:weiwei

0
版权声明©
本网站所有内容版权归项目管理评论杂志社及相关权利人(本网站的资料提供者)所有,未经项目管理评论杂志社明确书面许可,任何组织及个人不得复制、转载、摘编本网站的内容,也不得在本网站所属的服务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。凡未经许可擅自转载,均视为侵权行为,本网站将依法追究其责任。
热点:ppp    新能源    敏捷   
官方新浪微博
关于我们 - 广告服务 - 联系我们 - 诚聘英才 - 隐私声明 - 杂志订阅 - 在线投稿 - 下载专区 - 网站地图
项目管理评论 版权所有
有意与本刊合作者,请与项目管理评论联系。未经项目管理评论书面授权,请勿转载或建立镜像,否则即为侵权。
合作电话:010-58383379 E-mail:pmr@pmreview.com.cn 京ICP证13028000号-3
PMI, PMP, PMBOK and the PMI logo are registered marks of the Project Management Institute, Inc.

技术支持:原创先锋_北京网站建设