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研发KPI指标制定的原则和捷径

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2014年06月03日    作者:青铜器软件公司    来源:项目管理评论网

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  研发KPI指标制定有以下典型误区:


  (1)基于部门设计KPI而不是基于流程设计KPI,这就好比让运动员设计裁判规则,从而直接导致了局部最优而不是全局最优。


  (2)没有深度理解研发业务,拍脑袋制定KPI,结果事与愿违。


  (3)以为KPI越多越好,结果考核对象弄不清要考核什么,从而造成很高的管理成本,得不偿失。


  1. 研发KPI指标制定的原则


  针对以上误区,制定研发KPI指标时需要基于以下原则:


  (1)一个公司KPI指标的分解一定要基于其核心业务流程体系展开,否则会导致一个问题,即局部最优并不代表整体最优(见图1)。

  

图1  基于业务的KPI分解

  

  给大家讲一个例子。


  你有没有这种经历?


  坐飞机的时候,你已经上飞机,把行李放好后,把安全带系好闭目养神等待飞机起飞,突然有乘务员讲:


  “我们非常抱歉地通知各位乘客,由于航空管制,我们的飞机不能够准时起飞,我们正在与塔台联系,什么时候起飞我们再通知。”


  结果你在飞机上等了一两小时。


  因为我经常出差,所以总能碰到在飞机上一关就被关一两小时的情况,所以我会提前准备几块手提电脑电池,武装起来,如果被关在飞机上我就开始看电影。


  其实他们早就知道飞机不能按时起飞,为什么还要把你关一两小时呢?因为国家民航总局考核航空公司有一个KPI指标——航班准点率,这个指标是以飞机舱门关闭的时间为准,飞不飞跟它没关系,那是机场的事情。最后的结果是航空公司的准点率很高,而乘客被关了一两小时,非常不满意。


  局部最优并不代表整体最优。局部指标完成得很好,却牺牲了客户的利益。


  所以做KPI设计一定要以客户为导向,保证公司整体最优而不是局部最优。


  职能型组织的公司喜欢什么都按部门来,如评优秀员工、末位淘汰等,KPI指标也是各部门制定各部门的,这样最容易违背这个原则。研发部制定研发部的KPI指标,就像运动员做裁判员,会导致研发部在制定KPI指标的时候仅考虑如何对自己有利。


  再举个例子。某公司的人力资源部门想制定公司KPI,就发了一个通知,要求每个业务部门先制定自己的绩效指标。每个部门报完指标之后,公司进行统一的评审,评审确定下来之后作为考核依据。


  结果发现,到年底时每个部门业绩都很好,因为KPI指标完成的情况都很好,但公司却快倒闭了。


  有一个部门是中试部,负责产品测试和验证。中试部为了缩短试制周期(这是该部门的一个重要的KPI指标),制定了一个很高的研发转中试的评审标准,研发部必须满足这个标准才能转到中试,否则中试部不接收,这样中试部的试制周期就很短。但是整个产品的开发周期被大大延长了,因为很多问题被挤压到中试的上游环节——研发部了。现在企业竞争非常激烈,拼的是时间,拼的是速度,中试部局部最优导致公司利益受损。


  (2)先深度理解(注意不是了解)研发业务,KPI自然水到渠成。


  这个原则的违背常见于公司领导(特别是没有做过研发的领导),或者是人力资源部门根据自己对研发业务的肤浅理解,然后依逻辑推理来制定KPI指标,没有深度理解研发业务,结果得到了自己不想要的结果。


  虽然有的公司请专业人力资源咨询公司来帮助自己设计研发KPI指标,多数情况下也会违背这个原则。


  因为太多的公司老板认为只要把人力资源做好,就等于把一切都搞定了,于是产生了很多人力资源咨询的需求,从而养活了不少专门从事人力资源咨询的咨询公司,因此导致了每个人力资源咨询项目的激烈竞争,激烈竞争的结果是不管哪个咨询公司拿到这个项目都已经是很低的价格了。


  咨询公司为了不亏钱,只好派低成本的咨询顾问(做过技术、懂研发管理和人力资源的顾问价格是很高的),最后设计的KPI指标也是没有基于研发业务的!


  因此我们一直主张咨询项目最好不要招标,要面试咨询顾问,咨询顾问最好是做研发出身而且懂人力资源管理的。

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