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如何建立好的绩效管理体系?——走出认识误区

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2014年06月03日    作者:杨思源    来源:中华讲师网

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  企业或咨询机构为企业做绩效管理项目,不少情况效果不佳,预期目标无法达成?是管理咨询机构的问题,是客户的问题,还是其他问题?


  根据本人做这类项目的经验,归纳有如下几种情况,导致绩效管理项目效果不佳:


  1. 公司领导通常希望投入少,或者不投入,但产出高


  此等可行性几乎不大,即有考核无激励。管理需要“大棒”,也需要“胡萝卜”,一味靠强硬措施,精神层面的激励,效果当然不佳。没有配套的薪酬体系,培训体系,晋升体系。绩效考核必然作用不佳。按照马斯洛理论,员工的基本物质方面的需求得到满足,或较高的满足,他们才会考虑精神层面的需求;才会与企业有共鸣,才有可能与企业保持同步。


  2.基础管理体系不健全,就要建立绩效考核体系


  比如需要有健全的组织架构,职位说明书,业务流程。通常客户认为他们“已有”基本的管理体系或制度,只要咨询公司专做绩效考核即可。客户为了节省咨询项目的成本可以理解,但借此告诉客户,在做绩效考核项目之前,需要理顺或建立基本管理体系,比如完善职位说明书等,就是把所有部门和员工的职、权、力,界定清楚,才能做后一步的工序,建立绩效考核体系。


  有的业务流程体系没有,或没有完善。流程不当对个体绩效造成不利,流程缺失造成团队协作不利,造成执行监督不足。空中楼阁,根本无法建立绩效考核体系。


  3.公司的目标不清晰,组织的目标就无法清晰、有效地分解下去


  公司的长远目标,近期目标不清晰,部门的目标就不清晰,个人的目标就不清晰。那么设计的绩效考核指标KPI必然流于形式,绩效考核就无实质意义。


  4.绩效考核体系设计倒置


  公司领导为了有效管好下属,希望通过绩效考核,奖勤罚懒,因此眼睛盯着员工。但是高层领导却不在此等考核范畴。领导是公司绩效优劣的管理者,辅导者,领头者,他们的绩效必须在绩效考核体系中,并且是由上而下分解的。这样必然不能把组织的目标,落实到每个员工的工作目标中,这样的绩效考核仅停留在考评的低层面上。


  5.无信息反馈机制


  没有建立畅通的绩效考核申诉机制,员工考核没有得到公正的评价。应当允许申诉,由第三方,比如人力资源经理,该员工的更上一级的经理,工会,普通员工代表组成的,处理申诉。否则公正性存在质疑,问题得不到解决,绩效难以改进。


  6.只管秋后算账,不重视平时的辅导,改进


  有的公司上级评审下级绩效,不当面沟通,不直接告诉下属存在的问题,不辅导如何改进;公司层面也不考虑提供相应的资源,措施帮助员工改进绩效。有的上级只有在年底做秋后算账式的绩效考核,问题积累了一大堆,已经产生了后果,甚至积重难返。绩效考核目的不只是在年底评定奖金,工资,晋升,主要还是不断改进员工的绩效,提升企业绩效。年中,季度,都应当有小规模的考核,有问题可以及早发现,协调,解决。


  绩效考核体系涉及企业经营战略的调整、组织结构的优化、薪酬体系的完善等事关企业发展全局的多个业务领域,重要的是绩效考核的过程关乎企业全体员工的利益,需要员工的理解,配合,并给予精神,物质方面的激励。


  如果企业能重视上述各方面的客观事实,并采取相应的措施,那么绩效考核体系的建立和优化价值就能正常发挥。


责任编辑:李静

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