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产品成功创新的四个向量——创新钻石模型

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2014年06月03日    作者:青铜器软件公司    来源:项目管理评论网

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  根据我们对于上百家公司的标杆分析法研究(参照研究基础盒),需要有四个向量来承担不同种类的创新,这些创新能够产生更显著且更有想象力的项目或产品。


  1. 向量1:找到一个产品创新和聚焦于正确的领域的技术战略,这是增长的动力


  很多企业将其新产品开发的努力方向弄错了——萧条的市场,成熟的技术,已经被他人研究过的产品类别。我们需要冲破这个盒子的束缚,重新将研发的方向定到更加肥沃的、有极好机会的战略领域中去。因此,想要在更大胆的创新中获得成功,企业需要产品创新和技术战略——一个致力于将企业研发力用于最有吸引力的区域的战略。康宁玻璃公司将现有的能力用在还处在胚胎期的市场(也就是平板屏幕)的决定,是一个很好的例子。苹果对于新兴的有很大增长潜力的MP3市场的选择是另外一个大胆而且聪明的决定。但是,对于拥有便携式音乐播放器市场的索尼来说呢?很不幸,很大一部分企业缺少明确的定位、健全的和有良好沟通的创新战略,它们没有一个创新的焦点,又或者它们的焦点所对着的区域不会为它们带来未来前进的动力。但是,一旦你确定了你的战略区域,它就成为你的“猎场”,你要在这里搜寻创新的想法、新的概念及具有想象力的解决方法。


  2. 向量2:一个积极的环境、文化、组织和领导


  根据我们对创新的广泛研究显示,拥有一个良好的创新环境和文化,有进行革命性、高风险的项目的研究欲望,从上到下正确的领导,这些是首要的造就成功的创新性企业的要素。那些创造了积极的创新环境,给予每个创新机会以支持,将创新者组织起来建立成功的开发团队,并给予他们奖励,欢迎每位员工提出的意见的公司,在产品创新上做得会更好。类似的,拥有正确的高层领导(以话语和实际行动支持产品创新的领导者)也是成功的关键。但是大多数企业缺少之前提到这些创新所必需的环境、文化和领导。


  3. 向量3:好的创意,并用一个有效的实施系统来匹配:阶段-关口?


  好的想法造就了好的概念和好的解决方法。长远的眼光和具有想象力的开发项目是从创造大胆的令人惊讶的想法开始的。在我们的标杆分析法研究中,我们已经发现了超过25个被证明可以创造好的创新想法的方法。但是,很多公司几乎不依赖于这些方法,而是选择传统的甚至某种程度上已经枯竭的资源以期取得重大突破,当然,这往往是以失败告终的。能够力挽狂澜的新产品想法是一个创新性产品开发过程的必要基础。


  创造一个好的想法只是成功的一半。另外一半是从概念阶段开始,经过开发直至投放市场……要经过公司意义上的“死亡之谷”。这就是一个有效并且快速从设想到研发的系统所需要的东西。没有这样的系统,即使有再好的想法也只能像藤上没有收割的葡萄一样(只能慢慢枯萎最后死亡)毫无用处。将大胆的设想转化为投放市场的产品意味着公司需要一个有效且高效的从设想到研发的过程或者系统,以此来处理主要的想法和项目。仅仅因为这些项目大胆且具有想象力,是不足以让我们为此抛开所有的原则的。我们的目标是“谨慎且有原则的企业精神”,这与“鲁莽行事”是完全不同的。另外一个问题是,大多数企业的阶段-关口系统是为小项目、小改进和小的产品提升而设计的(支持创新),但是对于革命性的项目和技术平台的开发这样的系统却是失败的。


  4. 向量4:凭借有效的组合管理做出正确的投资决策


  很多企业有很多好的新产品开发的想法。但是它们缺少探寻这些有长远眼光且风险较高的项目的欲望,即使这些项目是未来前进的动力。造成这种情况的一部分原因是文化(之前已经提到过),但是最主要的原因是缺少实质的商业案例。我已经记不清楚我从决策者那里听到过多少次这样的话:“给我一个成功的商业案例,我只是太高兴了以至于我都不能投资了。”这些拥有好的概念的项目是革命性的、高风险的,而且往往都很难找到相关数据和相关的商业案例做支撑,以让高层管理人员相信它们确实值得投资。因此,做一些前期的工作或者谨慎的调查是很重要的,并且建立一个令人信服的商业案例(如果想要的投资需要这个的话)。


  高层管理者经常缺乏为了革命性的理念而做出冒险的决定的勇气。比如,他们太过依赖于金融工具和投资回报方法,以至于他们不愿意做那些所谓的自杀式决策。这样的想法对于小型的、相对没什么革命性的项目是适用的,但是对于那些更长远、更有风险的革命性项目来说,这样的想法只能导致错误的决策。所以,公司往往从那些有力挽狂澜潜力的项目中撤出,并最终投向那些只是对老产品的修改和改进、收益也较低的项目。


  这里,我们要回过头来看看产品创新在企业中扮演的角色到底有多重要,以及创新对公司成功和增长的影响。同时,也让我们思考为什么决策者需要花更多的时间来思考如何成为一名更熟练的创新者。



  


责任编辑:李静

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