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研发管理体系变革的常见问题分析与策略

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2014年05月28日    作者:张永杰    来源:中华品牌管理网

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  推动一个体系的变革是一件比较复杂和困难的事情,关于“变革管理”,市面上这方面的书籍与理论也非常多,管理大师约翰·科特也对变革的原则性方法做了经典的论述。由于它不仅仅涉及到“事”而且涉及到“人”,使得过程中的管理就非常必要。研发变革管理也是变革管理的一种,过程中会遇到类似的问题。以前有人简单的认为研发变革管理就是按照流程和制度“一二一”的思路其实是很难行得通的。


  变革的过程一般讲可以分为:“关注”——“发明”——“发布(试点与推行)”阶段。每个阶段遇到的难点都不同,勿庸置疑,“发布”阶段是实际"操练",是变革效果的初步体现,也是企业最关心的内容。从理念上讲,“有果必有因”-变革的过程决定了变革的结果。但是实际咨询过程中,我们发现由于各种各样的原因(本文不就此具体归纳分析),导致往往“发布”阶段变得比前面过程更加重要,出现的问题也比较多。


  1. 领导层的重要


  朗咸平在演讲中曾经讲过,一把手思维太重要了,其他什么学科都是帮不上忙的……实际企业管理


  也表明,企业高层的思维是否清晰决定了变革的方向;企业高层的行为决定了变革的效果。所以在变革的“设计”阶段领导一定要参与进来,就自己的想法和理解与变革者(要么是公司变革推行人,要么是外部顾问)充分交流,虽然不一定马上达成共识,但是一定要旗帜鲜明。比如某集团老总明确要求,lpdt一定不要介入市场(因为公司的历史原因,市场由另外的董事负责,目前不方便做调整)。


  同时高层的行为也非常重要,不仅仅是指在开会的时候表明态度、发表一次演讲,而是实实在在的亲历亲为。一家公司推行研发变革管理的后期,遇到中层经理跟我们讲,试点项目感到有明显的改进,但是担心将来推广的时候,会不会变成跟iso9000一样,制度是一套,实际工作方法是一套(指ISO 9000没有很好的落实,并非9000不好)。原因是公司某些高层不遵守新的流程,还是愿意按照习惯办事。这就是上梁和下梁的关系,如果这样下去,很可能又是一套新的“9000”。在国内某中型电子消费品公司,由于老总、副总2个人有一次没有遵守例会制度,自罚500元,并通报全公司批评。这样一来,下级员工震动就比较大,当然后期例会制度就容易贯彻下去。


  2. 不能过分追求完美,一蹴而就


  由于每个员工对研发管理的投入不同,理解不同,工作经历的差异,决定了变革的效果一定是个长期的过程。所以是否能够达到理想的变革效果要具体分析。但是有一点大家可以讨论,我们遇到的国内企业现实情况是,如果你希望员工打60分,那你必须给员工提80分的目标;如果你希望员工打80分,那你一定要提出100分的期望。这也反映国内员工职业化素养的问题。


  实际中遇到的另外一种情况是,由于研发人员本身的修养和思维的逻辑性很强,导致他们对细节非常的关注,往往容易陷到一个具体的问题中看不到全局。比如,我们曾经遇到过这样的情况,一个企业做了10多年的制造,按理说可制造性规范应该能有上20页,可是现实就是没有。研发试点的时候遇到一个非常认真的工程师,非要在试点中将所有的可制造需求(实际已经是可制造性规范)搞得清清楚楚,明明白白才肯执行流程的后续活动。当然不能过分追求完美并不是要大家不要追求完美,而是大家要在现实与理想之间找到一个平衡点,你必须清楚明确试点阶段的目标是什么、局部推广的目标是什么、全面推广的目标是什么,你的现状是什么,否则容易发生捡到芝麻,丢了西瓜的事情。


  3. 变革的责任主体非常重要


  变革的责任主体是谁?这点大家一定要有清晰的认识。从过去众多的咨询案例来看,责任主体不能够是也不应该是咨询顾问。


  为什么不能够是?还是用学习开车来打比方,顾问相当于学车的教练师傅,师傅知道上坡该怎么办,拐弯该做哪些动作等,徒弟坐在副驾驶上,如果不实际操作,不去实习,他永远都学不会(天才出外)。顾问在变革前期可以引导,在后期,尤其是试点推行期间,一定要坐到副驾驶甚至后排的位置。即使出了差错,在一定程度内也要隐而不发(有时候客户自己走一点弯路不能说没有一点好处)。咨询项目有的时候,有的顾问恨不得冲上去自己帮客户“冲锋陷阵”,实际和客户都没有理清关系和职责。


  为什么不应该是?这个道理实际很简单。变革责任人可以借助“外力”,但是不能指望“外力”解决公司内部的问题。


  变革的责任主体可以这样来看,老总或者分管研发的副总是变革的总负责人,具体负责体系或者业务管理的人可以作为具体执行者。这个具体执行者的协调和沟通能力非常重要,一方面他需要和高层有很好的沟通,将变革中的问题反馈给高层,请求高层的授权和支持。另一方面,他需要善于调动公司的资源(高层授权下的)推动变革的前进,而不是自己低头干活。


  4. 推广的准备一定要充分项


  研发变革管理最难的环节在于体系的推广。按照我们的思路,推广前一定要提前做好一些准备工作。这一点非常重要。早期和某大型集团合作项目的时候其副总在讨论会上跟我们讲,这个体系不需要培训和试点,直接推广即可,如果我们企业这点执行力都没有,那还叫……后来一段时间内变革效果都不是太理想。其实分步实施,按计划推广这不是企业执行力的问题,也不是体系成熟度的问题,而是一个思维的问题。管理最重要的思路是计划—执行—反馈—调整—计划……这样一个pdca的循环,现在往往变成了pdca。


  一般来讲,推广的准备有哪些呢?包括试点的选择,宣传和培训。对试点项目的选择一般有几个要求,不能是关系公司生死存亡的项目,不能是赶进度急于上市的项目,尽量是可以走完全流程的项目。宣传中可以告诉员工我们公司研发管理的现状是什么,变革可以给我们带来什么,阶段目标是什么,需要员工如何配合和学习等。培训这个环节也非常重要,往往有的公司不太重视培训,想当然的认为简单过一下即可,但是由于试点的成员前期可能没有参与变革,让他一下子理解起来还是有困难,而且新调整的制度、方法、模板、管理关系也不清楚,一下子接受起来有个过程。


  当然具体到每个公司还会遇到一些其它的问题,比如推广过程中和领导的沟通,短期效果的体现,甚至是某个工具的使用等等,需要具体分析和解决。


责任编辑:师冬平

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