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建筑企业中PMO的价值及评价指标体系构建

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2014年05月27日    作者:夏燕 苏振民 侯海泉 董年才    来源:商业时代

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  多项目管理与项目管理办公室


  工程项目的典型特点之一是“一次性努力”,这实际上是单项目的项目管理方法,针对单个项目的项目管理,PMBOK建立了一整套逻辑性非常严密的知识体系。然而随着工程建设的发展,多项目间的冲突日益凸显,传统的项目管理模式已经不能保证项目与项目之间的有机联系,多项目管理就显得尤为重要。美国迈克尔?托比博士和艾琳?托博士提出多项目管理主要表现为一个项目经理同时管理多个项目,并对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合,有效地、最优地分配企业资源,以分散企业经营风险。有效的多项目管理有利于实现公司和组织的战略目标;有利于资源调配和优化组合;接受统一管理,降低管理接口带来的风险;提高项目成功率和客户满意度。


  项目管理办公室的研究和应用是以多项目理论为基础并同时发展成熟起来的。项目管理办公室是多个项目管理的技术中心、资源分配中心、信息中心和人员-协调中心,是组织和项目管理的集合中心。通过PMO能保证项目按流程执行、与组织战略保持一致,以及保证项目能够完成并为组织创造经济价值等方式,为组织增值。


  美国项目管理协会(PMI)对PMO的定义是:PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素,这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度地达到组织目标而存在的。目前各界对于PMO的争议一直没有间断,对于PMO的定义也不完全相同,但目前普遍接受的一种定义是:PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的部门,这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果,同时项目成功率是上升的。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心,是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。从价值角度来讲,创建PMO是为了全面、系统地打造组织执行项目的能力,并从项目结果中获得最大收益。部分学者和机构对建筑企业现存的PMO进行了调查研究, PMI发现建筑业中的PMO占到了所有PMO的7.169%,在19个统计行业中排名第7位(纪凡荣、成虎,2006)。在阿根廷进行的一项调查研究发现,采矿、建筑和能源这三类产业中明确设置PMO的占到了30%,且其中30%的PMO存在已有10年之久(Germán Guido-Lavalle and Michelle Hirst,2011)。而在国内对PMO的价值探讨和评估是当前急需解决的问题。


  PMO在建筑企业中的价值


  (一)PMO的价值体现


  随着PMO的发展,如今的PMO已成为企业战略与具体项目之间衔接的桥梁,一方面PMO依据企业的战略规划实施项目组合管理,对每一个项目根据企业发展战略进行评估和排序,然后进行恰当的资源分配;另一方面,PMO肩负着培养和提升项目成员项目管理专业能力的重任,需要通过建设统一的项目管理流程、方法体系和知识库来应对日益复杂的多项目管理问题。此时的PMO已成为企业级项目管理的组织结构形式。


  1.在项目层次,PMO带来的直接价值:促进有效沟通,降低项目整体沟通成本;关注项目主线和各阶段关键性工作,确保项目计划按期完成;提高项目可视度,并降低项目风险和不稳定性;关注所有子项目生命周期中的变化控制,确保已定义和量化范围和质量标准,在没有管理层批准的情况下不发生变化;通过严格的阶段验收流程,确保子项目生命周期的演变和质量。


  2.在组织层级PMO的价值体现:一是实现组织项目管理能力的提升,包括为项目管理人员提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。将项目管理方法论、项目管理数据库、项目历史信息、项目管理软件、项目管理工具和模板、项目人力资源库、项目管理培训等信息形成知识库,供项目经理使用。


  二是实现对项目的控制和有效管理,包括资源的分配确保组织资源在项目中使用的最优化、计划的审批、项目的检查、监督和分析等。PMO为组织的项目分配所需要的资源,确保组织资源在项目中使用的最优化;同时对每一个所支持项目的项目计划负责,进行项目计划的审核,保证项目计划的可行性和最优化;另外还需要持续监控项目,确保项目按照计划执行并成功完成。


  为实现这种价值,PMO除提供知识库外,还需要为项目经理提供培训和教育,并做一部分项目监督的工作。PMO通过采取一些主动的行为来共享一些跨职能部门的项目管理实践,同时加强他们之间的沟通,因此,项目的执行效果有明显改观。另外PMO开始尝试实行项目群管理,单通常只是简单的输入,没有能力进行决策建议。同时会采取一系列额外措施,尽力提高组织的整体项目管理能力。例如:培训不胜任的和新的项目经理,在执行能力强的项目经理和弱的项目经理之间建立起来一种导师制度等。在这种模式下,PMO是一个持久的部门,有固定的员工,同时对所有项目有监督责任(但不会涉及到很详细的项目检查,也不会进行项目审批)。这样,在项目经理和PMO之间就会形成一定的“虚线”的汇报关系。这种模式通常在有固定的员工和行政支持的情况下建立。概括的讲,在这种模式下PMO的主要工作有:提供项目管理的服务和培训、辅助进行项目计划、项目启动、项目收尾、推广项目管理的方法论和流程、管理高级别的项目检查和报告等工作。


  三是确保战略目标的实现,包括为组织开发和选用适用的项目管理方法论、流程和工具,并形成统一标准;建立组织的项目管理文化,形成项目管理的统一认识,并在组织内部推行项目管理的标准;进行项目群管理,确保所有要执行的项目能够围绕组织目标,并且能够为公司带来相应利益。为实现这种价值,PMO需要建立持久和稳固的组织。它作为监控项目的内部顾问,拥有一些权威人士来评价、批准和监控组织的项目实施,此时PMO职能最全,对于项目管理的影响也最大。组织中所有的项目都将被PMO直接管理和监控,甚至有时所有的项目经理都是共享的。PMO会根据公司项目的需要,将项目经理分配到项目中去,而不受职能部门和业务领域的限制。在这种模式下,PMO对组织所有的项目进行管理,包括:评定项目范围,分配项目资源,核实项目进度、费用、风险,在项目执行前对项目假定施加影响。PMO还进行高层次的项目群管理,根据组织的目标、资源状况、收益预期等来有效选择项目。概括的讲,这种模式下,PMO主要的工作有:执行项目的评审和项目检查、参与到项目生命期的各个阶段中、为项目提供项目经理和项目成员、优化项目标准和方法论、在整个组织范围内进行项目群管理。


  3.建筑企业项目管理办公室的基本价值体现。在大型工程建设项目中,PMO的建立具有突出价值。结合国内外建筑业现状及相关文献,PMO的价值主要通过以下几个关键职能实现:第一,监控项目绩效:包括定义组合项目的绩效考核机制和标准指标;在预算范围内保证按时交付;进行全面质量管理等。第二,提升项目管理能力:在项目和部门间进行资源共享;促进跨项目之间的交流;提供标准化的方法、项目政策、程序以及其它共享资料和最佳实践经验。第三,调整业务和项目目标以提高利益规避风险:投资风险管理;将项目与战略结合(以适应外部标准或者规则和法定要求);在整个组织层次和结构中使目标清晰可见并可追溯:提供决策信息;跨区域公司实行项目的统一方法以适应激烈变化的外部环境。


  (二)基于BSC-GQIM的PMO价值评价指标体系


  1.适合建筑企业的BSC测量框架。为了加强商业领域的绩效管理, Kaplan和Norton于1992年首次提出了平衡计分卡, BSC(The Balanced Scorecard- Measures)将组织战略转化为财务、客户、 内部业务流程以及学习与成长四个维度(Robert S. Kaplain,David P. Norton.,1992)。BSC最早应用于测量企业绩效,随后引入到建筑业的应用中,根据建筑企业工程项目的特点对BSC绩效测量框架进行完善,完善后的四个维度分别为财务维度、客户维度、项目管理维度和学习与成长维度。


  第一,财务维度即BSC建立财务维度的目的是为解决“股东如何看待我们”的问题, 建筑业中主要涉及到项目盈利能力、项目资金运营能力等指标。


  第二,客户维度即建筑业BSC建立客户维度主要强调顾客维度即业主满意度。


  第三,项目管理维度即由于建筑企业工程项目的独特性决定了其无法按照固定的流程实施,所以BSC的内部业务流程维度在建筑企业中主要体现为项目管理活动包括合同管理、健康与安全、项目环境、内部沟通等。


  第四,学习与成长维度即BSC建立学习与成长维度强调在项目实施过程中的成长,如是否引入了新的技术和新的管理方法,是否提高了项目管理人员的能力等,主要包括项目人员成长、项目创新、项目信息化等指标。


  2.GQIM度量模型。结合实践经验,D.A.Jones在仔细研究各种度量方法后提出了GQM(Goal-Question- Metric)模型,对目标的实施效果进行衡量(赖旭芳,2002)。GQM方法从目标出发,针对各个度量目标划分度量问题。然后定义回答问题所需的指标,并把指标按属性分解,最后为所有测量制定数据收集流程,进行测算。为了建立起PMO的价值指标体系,本文引入GQIM(Goal-Question–Indicator- Measure)模型,将指标部分独立出来,结合BSC方法构建基于BSC-GQIM方法的建筑企业PMO价值指标体系,进而进行指标衡量。


  第一,确定目标。确定目标是指在先前总结的关键领域,PMO均可能会增加价值。GQIM方法认为每一个目标都要从目的、观点、环境三方面综合考虑(Rosenberg.Linda, Lawrence Hyatt,1996)。这些目标构成了一个通用框架,能够决定PMO目标的实施是否成功。因为每一个组织都可能因为不同原因选择实施PMO,故确定的目标也会不尽相同,并最终形成不同的实际产出。


  第二,分解问题。分解问题的目的是识别可量化过程的信息,确保过程朝着上述列举的目标方向发展。在识别过程中,应该避免出现“是”或“不是”这样简单的回答,而是要尽可能地寻找出能实现表中的“产出”和“过程产出”的方案,并提供反馈,这些反馈可能显示产出项目的改善,也可能会为PMO的实施提供更多可量化的目标。


  第三,选择指标。选择指标的目的是追踪项目实施了哪些衡量措施。首先根据问题列举相关指标,进而进行隶属程度及相关性分析提炼出具有独立性和代表性的指标作为评价指标(王星轶,2011)。


  一般而言,建筑企业PMO要同时对多个项目进行管理,为了有效评价PMO的价值水平,不仅要对其自身的管理内容进行评价,也有必要对其所管理的多项目进行评价。基于BSC-GQIM方法,PMO价值的综合评价指标体系的框架图由四级指标体系构成:总指标反映建筑企业PMO价值的整体水平;总指标由综合指标(PMO价值评价指标和多项目绩效评价指标)构成,多项目的每个绩效指标是PMO所管的n个设计项目的平均值;综合指标由若干个一级指标(综合维度)构成;各一级指标又由若干个二级指标构成,共同构成一个较为完善的PMO价值评价指标体系。


  第四,测算方法。对指标体系所涉及的所有指标选取合适的计算公式或统计方法。对于定量指标,按照相关公式进行计算,定性指标建议采用李克特量表打分的方法进行度量。


  结论


  为了证明PMO的价值,管理者应根据组织的具体需求和外部环境,首先利用利益链分析法建立属于企业自身的PMO价值识别模型,进而结合BSC-GQIM构建指标体系来衡量PMO的价值。由于建筑企业组织的管理模式和管理水平不同,在项目管理中碰到的主要问题也不完全相同,这决定了组织采用GQIM度量程序时,要根据实际情况为本组织定义适合的衡量指标。经过不断的经验积累,建立完善的适合本企业的指标体系,更新GQIM度量程序,并不断寻求更加准确的量化方法,评判PMO的价值。

 

责任编辑:王兴钊

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