登录 个人注册 企业注册 杂志订阅 | 我的需求 | 下载专区 | English
首页 > 专题 > 项目治理 > 有效项目治理的原则

有效项目治理的原则

返回>

2014年05月27日    作者:罗斯?加兰    来源:项目管理评论网

A-A+

      原则一:为项目成功确定唯一的终责点


      没有对各种项目角色(如项目经理和团队领导)的终责的清晰描述,在项目上并不罕见。甚至,编制这些角色的职责描述,也并未成为常规要求,而只是一种特例。虽然缺乏终责和职责描述并不是一种好现象,但是也不一定会对项目或项目成员的工作有显著影响。这是因为项目团队(包括项目经理和项目团队成员)每天都在一起工作,已经形成团队精神和团队合作。基于这种团队精神和合作,以及有效的团队组织结构,就很容易发现工作的重叠或遗漏。虽然最理想的情况是,项目有全面的角色描述;但是即便没有,项目及其成员也不会太受影响。
     决策机构的情况完全不同。决策机构建立团队精神与合作的机会,因治理会议的低频率而被严重削弱。他们可能每月只开一次会,每次只有一到两小时。在这种情况下,不对相关的终责和职责做出明确规定就不行了。另外,决策机构掌握着对项目重要资源的指挥权,必须做出明确的决定,指出明确的方向,规定明确的目标等。如果决策机构的成员不清楚自己的职责,就很可能导致项目资源的浪费。在项目治理层面上,每个人的角色都必须是非常清晰的。
      特别是,在项目治理框架中,有一个比其他各种终责都更加重要的终责,那就是对项目成功的终责。对项目甚至组织,怎么强调这一点的重要性都不为过。没有人对其成功承担终责的项目,就是没有人领导的项目,也就没有人会真正推动对那些困扰项目的疑难问题的解决。项目也就只能采用前面所述的共识决策方法,从而必然导致低效率。这也会延缓项目在启动阶段的进程,因为没有人会及时地做出推动项目前进所必需的重要决策。这就引出了有效项目治理的第一个原则。
     虽然确定唯一的终责点是必需的,但又不够。仅指定某个人作为终责点,这是不够的,还必须由正确的人来承担对项目成功的终责。这有两方面的意思。第一个方面是,如前所述,承担终责的人必须在组织内拥有足够的职权,以确保他们有权为项目成功做出必要的决策。第二个方面是,这个人必须来自组织中正确的部门或其他领域。如果选错了人,那不会比无人承担对项目成功的终责好到哪里去。为了确定承担项目成功终责的唯一人选,就需要更详细地理解服务交付和资产交付之间的关系。


      原则二:服务交付主权决定项目主权


      为了更加有效地运行,甚至仅仅为了生存,组织必须不断关注所提供的服务。大多数组织都给客户提供服务。他们或者直接提供服务,或者通过所生产的产品而间接提供服务。例如,汽车零件制造商通过及时向汽车制造商提供质量合格的产品来提供服务。类似的,政府公路部门也是为了提供相应的服务才修建道路、桥梁、立交桥和隧道等。这些资产本身并没有用,它们只是用来达到目的的手段。只有被用于提供服务,资产才真正有用,例如,用于提供通道、缩短旅行时间、提高开车舒适度、降低事故率等。因此,桥梁的价值在于人们能用它提供什么服务。如果桥梁的选址不合理,或者规模不正确,那么其服务水平就会大打折扣。这种情况在信息和通信技术(ICT)系统项目中也同样存在。ICT系统只是用来提供服务的平台。如果负责ICT系统开发的组织或部门忘记了自己正在提供服务,而不是系统本身,那么他们就无法处理好与ICT系统使用者之间的关系。重点不是产品本身,而是产品能够提供的服务。
      组织提供的服务无法保持一成不变,因为组织所处的环境本身就是动态的。有很多因素会导致服务水平降低、服务质量下降、服务效果变差、服务效率降低或者竞争力下降。这些因素来自组织所处的大环境,包括经济发展趋势、人口特征、社会趋势、立法变化等。可以举出很多能影响组织的服务水平的环境因素的例子:
   (1)技术进步可能使服务或用于提供服务的资产过时。这种情况在高科技领域很常见。
   (2)监管环境可能发生变化,导致需要提高服务水平。由于在国内引入了竞争,而改变了英格兰和威尔士的电力行业的面貌。
   (3)新的环境因素或法律也许对服务交付有影响,如法律要求逐步淘汰含氯氟烃(氟利昂)的制冷产品。
   (4)人口增长会对服务水平产生影响。当资产达到或超出其容量时,服务水平就会下降。例如,城市的人口膨胀会导致交通服务水平的下降。
   因此,组织必须不断规划,设法把服务维持在可接受的水平上。组织必须随环境的变化而改变。如果环境变化很小,也许仅需要稍加调整,就能重新满足客户的特定需求。然而,如果环境变化显著,组织就需要做出阶跃响应。这可能涉及开发新资产、新业务流程、新系统,以及(或者)招聘新员工;也可能涉及对所有这些新要素的整合。借助某个项目,或者由相互关联的项目所组成的项目集,组织才能最有效地实现所需的重大改变。应该依据需要新服务的时间,来确定项目或项目集的完成时间。
     项目是组织对服务需求变化的响应,应该根据它需要支持的服务来定义。项目的主要目标是提供服务。为了实现这一目标,项目可能也需要交付资产。但交付资产只是用来实现目标的一种手段。从根本上说,项目交付的是服务,而不是资产本身。资产只是服务交付的使能器,只是用于服务交付的平台。
      可以用图1来表示项目的作用。起点是组织现有的服务水平,终点则是新的、更高的服务水平。组织用项目来实现从起点到终点的转变。项目是组织借以达到新的服务水平的一种手段。这个理念很重要,因为它把项目置于将形成的资产所能提供的服务的背景下。承认“项目的主要目标是提供服务”这一事实,对于明确项目主权、建立项目决策框架有重要意义。项目主权的归属以及决策框架的建立,又对确定项目方向和要求、推动项目交付具有决定性作用。应该根据业务服务的主权归属,来决定与该服务相关的项目的主权归属;再根据项目主权的归属,来决定项目终责点的归属。应该按照这些标准来选择对项目成功承担终责的人。在组织内部,服务主权当然归属于相应的运营部门。因此,必须由承担服务交付职责的业务部门负责人来承担项目成功的终责。这就要求项目的主权归属以及项目的决策框架都要以服务交付为中心,而不是以资产交付为中心。项目主权应该归属于提供相应服务的运营部门。

图1  项目作为过渡机制

      这必然导致项目主权并不由资产交付者掌握。虽然资产可能对提供服务有至关重要的作用,但它本身并不构成服务。这个概念对项目各方面都有重要意义。例如,关注服务交付就要求关注全生命周期的成本,因为在项目完成之后,服务本身还会持续产生运营成本。关注服务交付也就要求关注如何在项目完成时把资产集成到现有的服务体制中。如果项目的重点是交付资产,那么就应该重点关注项目开发成本,而把运营成本放到次要的位置。类似的,资产提供服务的能力也被放到次要的位置。
      如果由项目交付部门拥有项目主权,而不是将要使用项目资产来持续提供服务的部门,那么就很容易出现项目成果与服务要求之间的不匹配。例如:
    (1)如果你把项目的目标定义成交付一个新医院,而不是提供医疗服务,那么项目成果就可能是一座并不符合医疗专业要求的、会产生很高运营成本的建筑物。对医疗工作流程的考虑欠缺,会导致超高的运营成本,从而也就导致超高的全生命周期成本。
    (2)如果你把项目的目标定义为交付一个用于文档和记录管理的IT系统,那么项目成果很可能是一个先进的,但用户不愿意使用的电子文档和记录管理系统(eDRMS)。
    (3)如果你把项目的目标定义为建立一座环形交通枢纽来减轻某个十字路口的交通拥堵,而不是减少人们在城市中的路途时间,那么项目成果可能就是把拥堵转移到下一个路段,而并没有节省路途时间。
      因此,组织要首先识别出项目将要交付的服务的主权归属,然后据此确定项目的主权归属。这样一来,就促使人们在项目交付的过程中,重点考虑组织将用项目成果提供什么样的服务。虽然业务部门也许没有能力独自交付项目,但是它还是应该发挥主要项目决策者的作用(在项目交付专家的必要支持下)。这能够确保以服务交付为中心来建立项目治理框架。这便是有效项目治理的第二个原则。
     值得注意的是,上述讨论仅局限于项目主权。这并不意味着组织中的资产交付部门的作用比较小——它们只是角色不同而已。为了取得理想的项目成果,组织的服务交付部门必须与资产交付部门紧密合作。究竟应该如何合作,又应该如何划分职责,将在后续各章讨论。
      原则一和原则二针对项目的主要干系人——项目主权人。项目还有许多其他的干系人,有效的项目治理框架也必须考虑他们的需求。第三个原则就与此有关。


       原则三:确保干系人管理与项目决策活动相分离


      大多数有经验的委员会成员都同意,委员会制定决策的有效性与委员会的规模呈反比。大型的委员会不仅不能及时做出决策,而且所做的决策也往往是欠妥当的(因为各种力量之间的斗争)。
      随着决策机构规模的扩大,它们往往会演变成干系人管理机构。例如,在大型复杂的项目上,可能会有超过20个人的项目指导委员会。每个人似乎都有参与项目指导委员会的正当理由。他们每个人都是与项目有某种关系的干系人。这也必然引发相应的问题。如前所述,项目治理机构(如项目委员会或项目控制组)的主要作用是制定决策,而不是干系人管理。随着成员人数的增加,每个成员对关键项目问题的了解程度就会降低。许多人参加委员会,目的不在于做决策,只是想要了解项目上究竟发生了什么。大型委员会很难做出有效决策以及会引发各种问题。在大型委员会中,不仅没有充足的时间让每个人充分表明自己的观点,而且那些能够提供最有价值意见的成员,还不得不从其他成员那里争抢时间。此外,不是所有成员都会对同一个问题有同样程度的了解,因此又需要浪费时间来使某些成员跟上讨论的速度。因此,不论其初始的意图和目的是什么,大型的项目委员会都会更像一个干系人管理机构,而不是项目决策机构。如果项目要依靠这个委员会来做决策,就会出现很大的问题。
     毫无疑问,项目决策活动和干系人管理活动,对项目成功都至关重要。问题是,它们是两类不同的活动,必须被区别对待。这就是项目治理的第三个原则。
     这种分离的好处是,只有那些对项目成功绝对重要的干系人,才能参加决策机构,从而避免决策机构过于庞大。这种分离也会带来相应的问题。未能参加决策机构的干系人可能担心自己的需求得不到考虑,从而引发相关问题。应该建立专门的干系人管理机制,来合理考虑全部项目干系人的需求。应该征求他们的意见,听取他们的观点,考虑他们的利益,使他们满意。也必须让这些干系人确信,在项目决策机构中有能够代表他们的成员。


    原则四:确保项目治理与组织治理相分离


     无效项目治理的原因包括与多层级决策有关的问题。这些问题往往与把项目治理和组织治理混合在一起有关。这种混合就使项目治理失去了其本来的意义。正是因为组织治理结构无法为成功交付项目提供必要的框架,才需要建立项目治理结构。
      除非专门建立的项目治理框架存在某种不足,否则就不应该也不需要把它融进组织结构中。一般情况下,组织都有成熟的报告制度和干系人参与制度。项目专用的报告机制应该符合前者的要求,项目治理框架则应该符合后者的要求。应该避免的情形是,项目指导委员会、项目委员会或项目控制组所做出的决策,还需要报给项目决策机构以外的某个或多个高级管理人员审批。这就引出了有效项目治理的最后一个原则。
      遵守这一原则,就可以尽量减少项目决策层的数量,克服与之有关的时间延误及效率低下。它将确保项目决策机构有权及时地做出决策。
     这就是有效项目治理的四大原则。它们将用于指导项目治理模型的开发。万一环境迫使人们修改项目治理模型,这些原则就构成了不能突破的底线。
(摘自《项目治理》,中国电力出版社)




责任编辑:师冬平

0
版权声明©
本网站所有内容版权归项目管理评论杂志社及相关权利人(本网站的资料提供者)所有,未经项目管理评论杂志社明确书面许可,任何组织及个人不得复制、转载、摘编本网站的内容,也不得在本网站所属的服务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。凡未经许可擅自转载,均视为侵权行为,本网站将依法追究其责任。
热点:ppp    新能源    敏捷   
官方新浪微博
关于我们 - 广告服务 - 联系我们 - 诚聘英才 - 隐私声明 - 杂志订阅 - 在线投稿 - 下载专区 - 网站地图
项目管理评论 版权所有
有意与本刊合作者,请与项目管理评论联系。未经项目管理评论书面授权,请勿转载或建立镜像,否则即为侵权。
合作电话:010-58383379 E-mail:pmr@pmreview.com.cn 京ICP证13028000号-3
PMI, PMP, PMBOK and the PMI logo are registered marks of the Project Management Institute, Inc.

技术支持:原创先锋_北京网站建设