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项目管理办公室:概念、发展历程与职能

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2014年09月22日    作者:王梦昀 李纪珍 齐民安 左家平 楼莉    来源:技术经济

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  自20世纪80年代开始,随着项目管理理论在西方发达国家取得突破,项目管理的应用范围越来越广泛——从传统的国防、工程领域扩展到各行各业。根据Anbari、Turner和Bredillet的研究,超过20%的全球经济活动是以项目形式运作的,在新兴经济体中,该比例超过40%。可以说,目前项目管理在相当多的企业、政府机构以及各类NGO(non-government organization)等组织中都发挥着核心作用。但是,随着组织实施项目的数量越来越多,人力、设备、材料、资金以及用品等资源分配冲突越发尖锐,而传统的单项目管理理论已无法解决这些矛盾。协调同一组织内同时运行的多个项目,处理单个项目与组织长期发展的关系,成为企业关注的焦点。

 

  项目管理办公室(projectmanagement office, PMO)就是在这样的现实背景下诞生的。在最近的十几年间,许多组织设置了一个或多个项目管理办公室。它作为项目管理结构中的一个组织部门,既可以扮演操作性角色,也可以扮演战略性角色:前者主要是指项目管理办公室可以负责不同项目间资源分配的具体执行工作,协助项目经理实现项目目标;后者主要是指项目办公室可以利用其特殊优势,充分掌握组织所执行项目的大量信息,协助制定公司战略计划,甚至独立做出战略性决策。

 

1项目管理办公室的概念


  美国项目管理协会(Project Management Institute, PMI)在《项目管理知识体系指南》(2008年版)中对项目管理办公室下了一个简单的定义:项目管理办公室是一个负责对所辖项目进行集中协调管理的组织部门,其职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。从这一定义看,项目管理办公室主要是一个操作性机构,其职责是对组织内的多个项目进行整体协调管理,它本身并不具有战略性地位。美国PMI的《项目集管理标准(第2版)》中提到,项目集管理办公室(program management office,PMO)是项目集基础结构中十分重要的一部分,它支持项目集经理进行多个项目的管理。此定义同样比较宽泛。尽管如此,对于当前日新月异的PMO实践,宽泛的定义仍然具有启发意义。实际上,在不同的组织中,PMO的结构、角色定位和认知价值都具有很大的不同,在一些组织中,PMO甚至成为组织收集、分发和更新项目管理类智力资产的首选执行部门。


  Hobbs和Aubry发现,在大部分组织中,PMO的设立时间都不长,超过一半(53%)的PMO的设立时间不超过2年。他们将PMO的特点总结为如下4点:①多样化;②有价值,存在经济附加效应;③通常会历经成立、解体以及再成立的过程;④需要在变革中发展。第一个特点是指,在不同的组织中,PMO的定位和职能是不同的,它不具有跨组织的相似性或统一性;第二个特点是指,PMO通常都是为了实现某一特定目标而设立的,因此在建立之初就被寄希望于实现经济附加效应;第三个特点是指,PMO在组织实践过程中可能会经历一个过程;第四个特点是指,PMO必须经过一些变革才能得到发展、完善——这也是目前所呈现出的PMO的发展趋势。具体来说,项目管理办公室的“成立——解体——再成立”的过程是:组织高层认为项目管理办公室具有重要作用,并成立了该部门;之后,企业的项目管理文化形成,组织中的每个成员都接受了项目管理,此时PMO失去了存在的价值,于是可能被解体;再经过一段时间后,当组织面临的问题从项目管理向项目集和项目组合管理转变时,组织又遇到了新的困难,此时可能会考虑重建PMO。当然,不排除接下来PMO再次被解体的可能,特别是在像PMO的职能和文化精髓已经融入企业的项目、项目集和项目组合管理的情况下。


  PMO的常用或类似叫法包括项目管理办公室、项目集管理办公室、项目集办公室(program office)、产品管理办公室(product management office)、项目集支持办公室(program management office)、项目支持办公室(project support office)、产品支持办公室(product support office)、项目支持工作组(project support group)、项目管理支持办公室(project management support office)、组织支持项目办公室(organization support project office)、项目管理中心(project management center of excellence)、项目管理能力中心(project management competency center)。


  对于“PMO的概念不统一、形式具有多样性”这一现象,学者和企业管理者认为,设立PMO是组织对其自身需求和所处环境的响应,PMO是为了实现组织的特定目的而设立的独一无二的结构性实体,因此不同组织的PMO具有的共同点较少。


  为了研究方便,本文提出,PMO是组织给予项目经理在管理和知识平台方面的有力支持,是推动组织高层进行资源配置和战略对应(strategy alignment)的组织部门。该定义不仅强调了PMO的操作性角色,而且明确了PMO的战略性角色。


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