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神华集团信息化系统建设实施的原则和业务准备

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2014年08月19日    作者:张骐    来源:

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  伴随神华集团的跨越式发展,面对更高层次、更具挑战的竞争,神华集团在“十二五”开局之际提出了“建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业”的发展目标。以SH217 工程为标志的集团信息化建设也由此开启了平台化、大规模、高速度的新篇章,迈入了跨越型、内涵式、深层次发展的新阶段。


  神华集团的集约化管理、专业化协同、一体化经营等特有的管控模式和业务的多元性决定了神华信息化建设涉及面广、影响大、任务重,具有长期性、艰巨性、复杂性和系统性的特点。如何保证SH217 工程顺利实施,是当前需要研究的重要课题。


1 意义

  作为“再造神华”、“创建国际一流”的基础工程、加速工程和提升工程,SH217 工程是顺应信息技术发展趋势、转变神华经济发展方式、贯彻落实神华发展战略的内在要求、必然选择和重要举措,是一次弃旧迎新、改造自身机体的管理革命。这场变革要取得成功,就要充分了解我们的业务现状。业务与信息化并举是SH217 工程的总体思路,构筑神华集团“两横一纵”三大信息平台,提升神华集团的管控能力、资源整合能力、业务协同能力、专业管理能力、本质安全管理能力、集约化服务能力和综合管理能力,是信息化建设的最终目标。围绕这七大业务能力,SH217 工程遵循“先优化、再固化”的建设思路,从管理规范入手,逐步实现管理制度化、制度流程化和流程信息化。管理制度化是加快推动经济发展方式转变的根本保障,SH217 工程将实现集团一体化的制度体系建设,满足集团全面协调可持续发展的内在要求。在此基础上,SH217 工程还将推动各业务实现制度流程化,进一步提高集团管理的规范化水平。流程信息化是通过信息化手段,落实SH217 工程建设过程中提出的各项管理提升要求,固化业务流程,打通跨业务信息链条,支撑神华集团的集约化经营。


2 关键因素分析


  业界成功经验证明,高素质的队伍和规范化的项目管理是信息化建设项目取得成功的充分条件,业务需求明确是信息化建设项目取得成功的必要条件。


  2.1 业务需求和工作方向


  集团公司本着“规划先行、分步实施”的思路,在2010 年度启动了流程优化和信息化总体规划项目,从企业经营目标和业务发展方向把握信息需求和功能需求,建立了全局协调一致的信息框架和系统整体模型,明确了业务活动之间的信息交互,破除了总部与二级单位之间、总部各职能部门之间的壁垒,形成了横向协同、纵向贯通的端到端的流程体系。在此基础上,确定了集团信息化建设的目标、发展阶段、建设重点、总体方案、所需资源和实施方案,为信息系统的开发实施提供了依据。


  2.2 以业务为导向的工作原则


  神华集团信息化建设不仅是技术层面的建设,更是依靠信息化这个手段、平台和方法,加快整个产业链、产品链、供应链、服务链的集成创新、集成经营,实现管控模式和业务运营模式的变革信息化建设,离不开业务部门和子(分)公司的积极主动参与。集团公司将规划建设的项目群分解为业务管理能力提升项目、业务能力提升配套信息化项目、信息化建设配套管理提升项目三类,并指定相关业务部门担当项目的责任主体,主导项目组工作,神华信息公司和其他专业队伍密切配合,确保信息化建设与实际业务的有机结合并落到实处。


  2.3 建立统一协调的工作机制


  针对SH217 工程涉及企业数量多、行业跨度大、建设周期长、实施难度大的情况,神华集团公司组织成立了SH217 工程项目指导委员会和工程项目群管理办公室(PMO),集团党组主要领导多次召开专题会议对信息化建设进行部署,分管领导通过周项目协调会进行系统安排和过程指导,为推进神华信息化建设提供了组织保障、协调机制和智力支持。神华信息公司作为负责集团信息化建设的专业公司,先后集中了215 人参与到集团信息化建设上来,在2011 年上半年预计投入人员就将达到330 人,为SH217 工程提供有力的支撑。


  2.4 科学规范的项目管理方法


  成功的信息化建设对项目管理有着严格的要求。SH217 工程项目群管理办公室(PMO)制定了架构、需求、人员、计划、配置、质量、绩效等22 项管理制度,建立了每周例会汇报机制,按照周、月、季度、年对项目进行监控和考核。通过需求及解决方案组、计划与综合组进行日常的全方位管理,利用专业化的项目管理工具(包括配置、问题和风险、需求、测试工具),有效地推进项目进展。神华信息公司作为主要实施单位,在严格执行PMO 管理要求的同时,还推行每日“例会”、看板管理等业界最佳实践;规范单元测试,推进每日构建和持续集成;通过技术管理委员会对重点技术方案审核把关;过程检查质量和进度,实现“计划到日、责任到人、跟踪到天”,确保工作进度和交付品的质量。



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