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提高IT项目实施过程改进的执行力

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2014年05月28日    作者:高峰    来源:科技成果纵横

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  近年来,我国一直采用国际上广为流行的质量管理标准 ISO9001来解决工程项目中暴露的各种质量问题。但该标准对于计算机软件这一领域 ,特别是软件过程中某些质量管理问题不适用。很多国内企业已经认识到这点 ,并在积极探索寻求一种更为恰当的解决方案。


  很多软件企业通过接触 CMM/CMMI (以下简称 CMMI),已经认识到通过实施过程改进,可以有效帮助企业实现商业目标 ,缩小与国外企业的差距。但在过程改进实施的不断探索中,实际遇到一些问题,主要表现在以下几个方面:


  1. 制度化理念与既有企业文化的冲突


  体系实施遇到的诸多问题,包括领导的重视程度、开发人员、项目经理认识程度、质量保证人员和软件工程人员得不到应有的尊重和权威等等,最根本的原因是文化冲突。CMMI体系是基于法治的体系,而国人普遍习惯于人治的氛围,这种冲突正是很多问题的根源。从整个企业的层面来看,通过提高产品质量,事实上改造了原有企业文化,使制度化的观念深入人心,为企业引入先进的管理思想、推行全面的制度化管理奠定了思想和文化基础。


  2. CMMI改进周期太长,没有很显著的效果


  CMMI的实施不是在短时间内可以看到显著成效的,它强调“逐步改进”,而非突变。每升一个级别可能会花费一年半以上的时间。在这样的情况下,如果企业管理者没有一个坚定的支持态度,很难保证实施不被半途而废。而这样的失败又成了新的打击人们信心的案例,造成恶性循环,从而造成社会上对 CM-MI体系的怀疑态度,也会成为企业实施 CMMI的障碍。


  3. 领导参与不够 ,造成各级人员实施的信心不足


  有人说,“企业实施 CMMI最高领导的支持是关键”这句话还应改为“企业实施 CM-MI最高领导的亲身参与是关键”。高层领导亲身参与的第一个好处是:由于不断地研究,他会成为此中专家,所以能够保持其自信,而不被市场和现实的噪音所影响;第二个好处是可以有效的触动原体制下的深层次缺陷,有些潜在问题是质量管理部门推不动或没有能力看到的。


  4. CMMI理论与企业具体的实践结合不紧密,造成各级人员实施的深度不够


  在 CMMI与企业具体情况相结合过程中,CMMI只提要求,要做什么,没有告诉怎么做,具体的实施方法需要由 EPG组在咨询公司的协助下来制定,再由具体的部门和项目人员去具体实践。由于 EPG组对 CMMI的理论还没吃透 ,而咨询公司对各企业的具体情况不清楚,所提供的服务是浅层次咨询,只是把标准的知识引进来,怎么结合使用基本是企业来琢磨,因此 EPG组在开始一段时间内无法把 CMMI的理论与企业已有的计划管理、质量管理等方面规章制度有机结合,只知道机械式地把 CMMI的理论照搬照抄,建立的过程管理流程既考虑不全要素覆盖,也不知道要兼顾流程效率。这样一来,也直接导致了项目实施参与的深度不够,遇到困难就无法继续下去,找到各种理由来抵制 CMMI过程改进。


  由此看来,提高项目实施过程改进的执行力任务十分艰巨。企业的执行力主要由三个因素组成 :流程、技能、意愿。我们认为应该围绕以下这三个方面展开 :


  1. 知道在做什么和想做什么


  要提高过程改进的实施执行力,首先要让大家明白 CMMI是什么以及为什么要实施过程改进。就这些而言,在咨询公司对企业做初次咨询时就已经讲得很明白了,也许大家会说早忘了,那么可以向 EPG组咨询,或者向咨询公司咨询,甚至可以直接到 SEI的网站上去了解。


  企业实施过程不是为了得奖或者是达到某个成熟度等级,而是为了建立一个有利于研制开发最好的系统 /软件和成为最好的系统 /软件组织的、优秀的企业文化,以此来帮助企业通过不断的过程改进,实现企业目标,获得最大的效益。


  通过实施过程改进,能保证系统 /软件开发的质量与进度,能对“杂乱无章、无序管理”的系统/软件开发过程进行规范化;帮助我们对系统 /软件研制开发过程进行不断改进,增强研制开发与改进能力,能按时、不超预算地开发出高质量的软件和系统集成项目,,从而提高管理水平,增强企业的国际竞争能力。


  2. 设定目标并逐步找对方法


  CMMI的基本要求与 ISO9001是一致的,包括 :形成文档化的制度、规范和范本 ;严格按照制度办事 ;按照要求形成必要的记录 ;检查、监督和持续改善。这些正是我们不喜欢的东西,但是抛弃这些,制度化管理还能剩下什么呢 ?


  古人说“谋定而后动”。既然不可避免地要实施 CMMI,那么就必须静下心来,好好制定一个明确的实施目标,应该着重考虑以下方面 :我们企业要实施到成熟度的哪一级 ?过程改进第一步要做到什么,第二步要做到什么,后续再怎样 ? EPG组的成员准备如何选择、如何组织、如何分工 ?每年的过程改进计划如何能最好地分解企业各部门所要做的工作,以及在哪几个方面是实施过程改进的重点 ?如何让 CMMI规范与企业已有的实践结合得更紧密,如何让企业的流程更适合开展 CMMI?如何使得大家都参与出谋划策,得在分阶段实施 CMMI时能获得较好的效果 ?什么样的项目比较合适做试点,试用地比较成功后再向其它项目推广 ?如何让大家积累的数据能真地“说话”。


  3. 加强交流沟通,增强团队协作能力和成员参与积极性


  执行力的体现还在于目标清晰一致,实施 CMMI是一个企业行为,执行的人员来自不同的部门,有不同的观点和立场,存在职位高低的差别。如果没有清晰一致的目标或者有了目标但是大家不认同,就会出现意见相左,力量就会分散,变成一盘散沙。在目标一致的前提下,还要加强团队沟通,包括 EPG组与项目之间、项目内部成员之间,彼此充分沟通并达成一致的目标认识,从而有利于 CMMI实施,特别是在遇到困难的时候团结一致去解决问题而不相互推诿。


  面对着国际和国内竞争的越来越剧烈 ,企业实施 CMMI时应该有心里准备并准备付出努力。只有这些问题能够很好的解决,CMMI的实施才会真正获得成功 ,企业告别作坊式管理的愿望才能真正实现。美国著名 DELL电脑公司的创始人迈克尔·戴尔先生说过 “一个企业的成功,完全是由于公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。”因此,对于 CMMI而言,前期应 “打破神秘 ,从头学起”;后期应“调整心态 ,从我做起” ;前期重在学 ,深入学有利于打破神秘,尽快结束争论和观望;后期鼓励做;要调整心态,改变习惯,从自身开始,积极配合解决在实施过程中出现的各种问题,方可获得过程改进的成功。

责任编辑:胡小兮

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