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太阳能光伏工程项目进度优化研究

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2014年06月15日    作者:唐振华 朱建炜 胡振江    来源:长沙通信职业技术学院学报

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    1研究背景与研究现状分析


  1.1研究背景


  随着不可再生能源的逐渐枯竭以及可开采量日渐减少,各国开始重视清洁能源的研发与利用。以目前市场最火热的光伏行业为例,2010 年,光伏市场新增装机总容量达到17GW,是2009 年的7.3GW的232%。在市场旺盛需求的拉动下,光伏电池板的出货量节节攀升,在2010 年,全球光伏电池的总产量将突破20GW,较2009 年增长了一倍。其中排名出货量首位的是由施正荣博士在2002 年创立的尚德电力,达1.572GW,2009 年居第二位的美产量前十的光伏企业中,大陆地区企业达到4 家,台湾地区也有2 家上榜。这10 家光伏企业的总产量达到11GW,占据2010 年总装机量的65%。


  随着市场需求的不断加大,各光伏企业纷纷扩大产能,大批其它领域的企业开始涉足,全球光伏总产量有望再攀新高。技术更新换代速度越来越快,全方面竞争已成为光伏行业发展的必然。


  面对竞争,如何提前实现新建项目的顺利达产,在扩大产能方面取得先机,在建工程项目进度优化已成为重中之重的先决课题,合理压缩建设周期,加强基础建设,优化项目建设,制作适合企业发展、创造优质产品的建设基地,才能让光伏企业在激烈的竞争中取得先机。


  1.2研究现状


  现阶段国内各在建、新建的太阳能光伏工程项目存在的主要问题是建设过程中有计划的统筹施工,即:项目进度的优化与调整。但由于工程项目的主要特点是施工条件复杂、范围广、大规模、多专业,并且具有极强的实践性、复杂性、多样性、风险性和不连续性。因此,及时调整和优化工程项目进度变得很重要。工程项目管理的重点内容是工程进度的优化与控制,它对工程的成本、进度、质量产生直接或间接的影响;同时,它也是确保工程如期完工、合理安排资源供应和节约成本的重要措施。


  分析与研究山东禹能光伏项目的工程进度,分析其中不足,结合相关工程进行剖析,并联系公司相关规定进行工程项目进度优化。


  把工程项目分阶段进行详细分析研究,针对不同阶段的问题,做出相应的解决方法,保障工程项目的顺利进程。


  2项目管理方法的优化


  项目管理是管理学科的分支,主要是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源条件下,实现或超过设定的需求和期望。项目管理是成功达成一系列目标相关活动的整体,而且是一种解决问题的有效方法。主要包括策划、进度计划和维护组成项目活动的进展。项目管理方法已经在大部分工程中得到行之有效验证与应用。建设工程项目管理方法主要包括由阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面组成,三者缺一不可,是项目管理的主要手段。


  3禹能光伏工程项目简介


  山东禹能光伏有限公司薄膜太阳能电池项目是汉能控股集团于 2010年在山东省禹城高新区投资的又一个新能源项目。项目建设地址位于禹城市高新技术产业开发区振兴大道以东、赵徒干渠以西、创业街以南。总投资近 120亿元人民币,规划用地近 100万平方米,年产 1000MW薄膜太阳能电池的制造和研发基地。


  山东禹能光伏有限公司薄膜太阳能电池项目分三期进行,首期投资 28.9亿元,占地 30多万平方米,年产 250MW薄膜太阳能电池,本次评价范围为其首期建设项目。


  该公司实行董事会领导下的总经理负责制。设有生产部、研发部、审计部、财务部、采购部、销售部等职能部门,该拟建项目定员 800人,其中:生产工人 650人、技术人员 30人、管理人员 40人、辅助人员 80人。


  按照现代项目管理理论的要求,围绕汉能光伏项目组织机构的设置和三大目标 (进度、质量、成本)的控制等核心问题进行了研究,提出了全面、全过程项目管理方法,并将之付诸于实践,在工程应用中取得了很好的效果。比如厂务部和工程部为两个分工不同的工作部门,但是不同阶段的使用是相辅相成的,在机电洁净安装的过程中就专门成立了项目小组,这一管理方法适应禹能光伏项目的需要,能进一步提高项目管理水平,实现工程项目进度的优化。成立的项目小组架构图如图 1所示。

  

  组成了专项项目小组,同时把总体目标任务进项目阶段化管理起到了很好的作用。 行分解,明确各负责细化事项节点、完成时间和责任人,并制订措施,编制方案。每周至少召开一次进度计划要说明工作的起止时间和工作的持续项目跟进会,重点研究和解决项目实施过程中存在时间,同时也表示出每项工作的所需的资源,常用的难点和问题,安排部署下一阶段的重点工作。项目小组要对项目实施和责任落实情况定期组织自检自查、督促落实,及时发现和解决项目推进过程中存在的问题,按时总结上报各专业完成情况,对于项目阶段化管理起到了很好的作用。


  4禹能光伏工程项目工期


  进度计划要说明工作的起止时间和工作的持续时间,同时也表示出每项工作的所需的资源,常用制定进度计划的方法来完成。 “甘特图 ”又称横道目小组要对项目实施和责任落实情况定期组织自检图,它是以横线来表示每项活动的起止时间,简自查、督促落实,及时发现和解决项目推进过程中单、明了地表示出工程项目进度的计划工期。如表1所示。

  进度计划可以看出以下几点:


  1)设计周期 3个月,桩基等工程为边设计边施工。


  2)钢结构预制与安装周期交叉时间太长。


  3)标段过于分散,不利于整体进度把控。


  4)进度衔接紧密,可用机动时间太少。


  5)进度计划编制得不够细致。


  5 存在的主要问题及解决方法


  5. 1项目存在的主要问题


  1)进度计划编制较为粗略,前后工序自由时差小。


  2)边设计边施工的项目的设计变更较多,有可能造成设计、施工成本上升,工期拉长。


  3)主体结构工程前后工序几乎等同于交叉作业,质量、进度把控难度较大。


  4)标段分散,不利于管理。


  5)此工程项目,组织结构错综复杂,人员素质参差不齐,部分人员还停留在凭个别人智慧和直觉进行施工管理和进度把控,科学性不够;缺乏现场管理的经验,对于工程进度的控制和调整还停留在理论阶段,与实际结合得仍不彻底、不恰当,不利于进度优化。


  5. 2推进工程项目工期的解决方法


  1)业主的目标当然是项目越早交付越好,但是从建筑工程项目管理的角度来说,不恰当或过于紧密的工期安排会给工程建设带来一系列问题,譬如:前道关键工序由于资金、技术等问题导致后段工序无法进行且后段工序自由时差又过小的时候,就会影响到整体进度;因此,确定一个合理而又可实现的分段工期目标不论是从业主角度还是施工方角度来说都是至关重要的。


  2)建设工程实施阶段中的设计前准备阶段、设计阶段与施工阶段三者的交叉越小越好,关键还是需要业主或投资方能有一个合理的分段工期,否则,项目后期肯定会频繁出现抢工期现象。


  3) 主体结构施工的关键工序和隐蔽工程较多,部分材料预制周期长,存在不确定的设计变更,在确定分段工期目标时必须予以充分考虑,并留出较为充足的机动时间。


  4)建议采取施工总承包模式或者施工总承包管理模式,便于业主管理与进度控制。


  5)建设单位和施工单位的科学管理水平和施工技术需要提升;施工生产任务安排和组织需更合理的安排;同时,应用科学的管理方法和先进的技术手段,在保证工程质量,符合设计要求和国家质量验收标准、施工规范的前提下,采取必要的技术措施与组织措施,优化施工设计方案、调整冗余的组织结构模式,以实现提高管理水平、降低施工成本,优化工程进度的目的。


  6结论


  本文针对禹能光伏工程项目进度优化进行了理论研究和实际应用的探讨,主要得出以下结论:


  禹能光伏工程项目是一个庞大的系统工程,建设周期较长。其特点导致了工程项目的管理难度加大以及项目工期的优化和调整欠妥等,上述问题的出现都会直接或间接的影响到后期的设备搬入以及生产线调试。因此,工程进度的优化与调整、工程管理人员的水平都需要提升。


  总结前期工程项目的主要问题,分析不足,总结经验,提出优化工程项目进度的措施;现在禹能光伏工程项目处于后期建设中。在后期工作中,更应该合理调配资源、调整控制方法,引进科学动态进度管理控制工期的优化方法。补齐不足,以最合理的工程进度来合理完成工作任务。


  

责任编辑:李静

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