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电力行业深化项目成本控制策略

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2014年06月13日    作者:佚名    来源:工程项目360

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  现阶段全国施工企业正在加快企业改制工作,过去单一的企业模式正朝着投资主体多元化的股份制混合型经济形式发展,经营者与企业职工持股使国有企业和广大员工真正成为一个命运共同体。企业转换经营机制之后,将成为真正的市场竞争主体与法人治理实体。电力建设施工企业同样面临着激烈的市场竞争,企业能否在电力行业市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为业主方提供质量高、工期短、造价低的电力设施。由此可见工程施工项目的成本控制成了所有项目施工管理的核心内容。电力工程施工项目的成本控制更是贯穿于工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程,它是电建企业全面成本管理的重要环节,企业必须在组织和控制措施上给予高度的重视,以期达到提高自身经济效益的目的;根据目前电力工程招投标环境情况,加强项目成本控制是电建企业摆脱困境、增加收入的根本出路,目前电力施工企业已无上级保护,全面推向市场,参与市场竞争。而现在电力建筑安装工程市场放开,实行招投标制,并且标底压得都非常低,要想创造效益唯一的出路就是强化内部管理,苦练内功,向内部挖潜要效益。


  因此,加强项目成本控制是目前一条非常现实的途径;加强项目成本控制是适应市场竞争形势,加强企业内部管理是成本内控工作的需要。随着国家经济的快速发展,电力建设市场竞争越来越激烈,特别是今后一段时期,电力施工企业将面临日趋激烈的市场挑战,电建企业的经营环境越来越不尽人意,增收提效、强化成本控制或索赔将是今后施工企业经营管理的重点,这就要求电建施工企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上来,按照市场经济的要求钻研、调整和完善管理体制,进一步加强各项基础管理工作,将企业管理从实物管理转向价值管理,从而使成本管理成为企业管理的中心。


  一、项目成本或专业成本总体控制原则


  1. 成本最低化原则


  施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平;


  2. 全面成本控制原则


  全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各专业的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人都有责、人人不管现象发生。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之中。


  3. 动态控制原则


  施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了偏差,也已来不及纠正,所以中间控制才是真正的控制。


  4. 目标管理原则


  目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环等,过程对目标的修正要经过数据分析,实现真正的纠偏。


  5. 责、权、利相结合的原则


  在项目施工过程中,项目经理部各部门、各专业或班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各专业在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。


  二、目前项目和专业成本控制重点


  1. 落实成本逐级负责制,确保成本目标完成


  横向从主管副经理到各部门、各专业;纵向从经理、副经理、各科室、各专业、班组到每一名员工,全部纳入成本控制范围之内,成本责任逐级分解落实,企业可考虑给项目上独立的经营政策和权利,项目部可以全面推行承包制。


  2. 盘点、分解、倒排成本目标


  为确保实现原测算的成本目标实现,加大成本计划管理力度,项目经营到适当阶段要详细测算分析项目总成本盘子,包括人员工资、物资、机械、业务费和管理费等,根据上级下达的成本计划指标,进行实际分析核定项目消耗,提前将成本缺口层层分解,从每个管理层次、岗位、专业都相应压缩成本支出来弥补成本缺口,并按月制订限额,如:材料消耗率、机械数量和利用率、人员精简、间接费等。使用倒排成本目标计划,超前控制、核定包干、一包到底、超支不补。


  3. 堵塞漏洞,杜绝浪费


  针对资金管理的难点,开展“三堵”活动,即:强管理,堵住有章不循的漏洞;严控制,堵住跑冒滴漏的漏洞;反违纪,堵住个人挥霍的漏洞。在重点费用的使用上,一是资金使用强化“一张表”管理,每月各单位必须提报用款计划表,经项目经理审批后执行;二是净化进料渠道,强化物资归口管理,严格执行物资部门统一采购的规定,做到“三卡死”,即:非物资部门采购卡死、部门采购卡死、无计划领料卡死。经营部门分工负责,即:物资部三不购(无计划不购、无合格证不购、无货比三家不购);造价部门三不结(分包工程质量不合格不结、尾工不完不结、竣工资料不交不结);财务部三不支付(超支部分不支付、手续不完备不支付、质保期不到不支付)。


  4. 推行包干或整体分包、提高效益


  对电力行业中独立的工程项目实行整体分包或专业承包,比如电缆、桥架、汽机本体、大型辅机、主变备变、中低压管道等,推行施工班组工资总额包干承包或按与班组谈判价包干。


  5. 加强专业协议工管理和控制


  一是要控制人员数量和素质,严格进点时的身份验证、技能鉴定、综合素质考核等,中间环节控制增减时机和空头现象,采取随机抽查和严格考勤措施,保证协议工使用合理、人数结算准确;二是改革协议工使用方式,对技术要求高的协议工可以直接到劳务市场招聘,签订劳务合同,取消挂靠模式。


  三、项目采取的成本控制措施


  1. 编制经营管理规划、建立成本管控体系


  电建企业项目工程的开始,要紧紧抓住企业推行的全面预算管理这个纲,并结合项目的实际情况,首先把项目经营管理制度的编制作为搞好经营管理的第一抓手,开始编制对项目经营管理制度前的运筹和策划工作,重点对准备出台的制度种类和内容进行认真细致的梳理,保证编制的制度针对性强、文字简要、目标明确。在制度编制过程把好评审关,对每个部门编制的管理制度都采取会议评审方式,集思广益、搜集好的管理建议和优的管理手段,确保项目部颁布试行的管理制度易懂、易操作、可行、有效;其次项目上要根据与业主的合同、公司对项目管理模式和现场的实际情况,进行项目经营管理规划,并作为项目上的总体经营管理运作大纲,规划中明确要电力企业工程中“以单位工程为成本管理对象,实行目标管理、过程控制和结果考核三种手段”,重点对项目分包和物资消耗量进行管理控制,对如何建立成本管理框架和流程、如何对各类成本要素进行管理控制和各部门、专业、各级人员应承担的管理职责等内容给予明确规定。


  各部门、专业再根据管理规划制定相应的实施细则和搭建起部门和专业成本管理体系,从直接成本中的人工、材料、机械费到间接成本中的办公、差旅、招待费等都有量的标准,使项目成本管理的各项工作有序的衔接、规范的运作。


  2. 实施目标管理,做好事前预控


  项目上依据与业主的合同、报价清单、施工图预算和公司下达的利润目标,由经营部门牵头会同相关专业单位对项目全过程的整体目标进行了全面、细致的“盘家底、测消耗、定目标”。并根据项目测算的总体目标再分解为成本要素目标、专业内部经营目标和单位单项工程目标三个方面。


  把编制后的各项目标再分别落实到各级责任集体和责任个体,如项目上对项目总的成本目标和成本要素中的临建费目标负责;项目生产经理对成本要素中机械费和周转性材料、架业目标负责监督控;各专业对专业内部经营目标和单位工程的人、材、机成本目标负责;物资科对材料量、价目标监管控制;经营部门对分包费用的监管控制,人力资源部门对成本要素中的工资、保险和奖励的过程监管控制等,把各项成本目标作为过程控制的依据,做好事前预控,过程监控纠偏,达到低消耗、高收益的经营管理效果。


  3. 加强过程控制、修正经营偏差


  项目上要求各部门、专业根据项目经营管理规划,结合各项成本目标,实施职能过程管理和控制。如各专业的切块管理;经营部门的对外结算、分包签证和分包结算管理;物资部门的集中采购、限额领用、单项物资量控和价高、量大的材料专项管理;人力资源部门的定岗定员、协议用工、工资总额的管理;财务部门的过程核算、经济分析、各单项成本异常跟踪管理等,项目部都定期对管理过程进行盘点、分析、总结。并及时对出现的偏差进行纠正。


  如在机械、周转材料、架业等费用上,项目上通过对以前施工项目运作方式的经验总结,认为部分结算标准不符合目前市场经济形式,如项目周转材料使用和架子工考勤失控等问题,可提出架业采取总价包干的管理新思路,实施承包单位在保障项目进度、质量、安全的前提下实行总价包干办法,把需要项目承担的人、材、机使用效率、材料丢失损失、人员空头等风险转移或规避。


  细化材料的量控管理,建立专项奖励基金实行经济激励。把价高量大的物资材料和废旧材料及包装物的二次利用融入到材料量控管理中,如把物资材料建立专项台帐,结合单项工程进行量控管理;对废旧材料及包装物实行出入库流程管理和二次利用筹划;把加工制作的边角料拼接加工成加强筋、加强板;把废旧材料用作现场可以利用的部位等。


  对开工的单位工程或单项工程进行成本全程监控:单位或单项工程开工前首先必须完成施工图预算编制,并按经营部门审核的施工图预算量控制材料预算;施工过程有物资部门配合专业跟踪主要材料消耗情况,发现偏差及时分析偏差原因,并及时纠正偏差;单位或单项工程完工后及时进行成本分析,分析采取“三量三价”对比分析方式进行,三价指合同价、预算价、实际价,三量指合同清单量、施工图预算量、实际消耗量,通过分析找出该项工程盈亏的成本元素,积累数据和经验,为能有效的控制下一个工程成本提供准确、可行的指标。


  4. 认真调研内外部市场、合理利用地方资源


  在临建投入、大型机械使用、周转材料和架业方面,项目上在前期就会同相关部门对内外部市场进行了认真的调研和费用测算。


  对项目使用时间短、租赁价格合理的机械,项目上可采取就地租赁地方机械的办法,减少项目机械远程拆装和调遣支出。在周转材料和架业工程方面,项目上首先确定总价包干结算方式,在充分的内外部市场价格、业绩调研和招标比价后,以整个项目周期合理价进行外包,充分发挥地方资源节约项目成本的优势。

责任编辑:王兴钊

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