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我国石油石化业项目管理的发展

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2014年06月12日    作者:王勇    来源:项目管理评论网

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  在石油工业的高速发展中,参与石油与石化产品生产经营的各家石油公司和石油与石化工作者自觉运用项目管理原理于实践,并注意积极探索和总结创新中的石油石化业项目管理成功经验,使现代项目管理在我国油气行业的持续快速发展中发挥了重要的作用。我国石油与石化业对这些项目进行有效管理,在遵循项目管理一般规律的基础上,还在发展中探索了作为专业化工程项目自身的规律,在管理实践上打上了自己特殊的创新印记。


  我国石油石化企业是国内最早实行项目管理的企业之一。作为改革开放后为提高经济效益而最早引入的一种新型管理方式,我国石油石化业项目管理的发展是学习国外先进经验与自我研究相结合的过程,考虑到经济体制和企业运行环境的影响,按石油石化企业项目管理的内部环境可将其发展分为两个阶段。


  (1)第一阶段是石油石化业改革重组前的项目管理。该阶段从1982年我国石油石化企业引进项目管理算起直至20世纪90年代末的油公司模式改造完成。在此阶段,石油石化企业对项目的管理由传统的统管统建方式逐步过渡到项目管理的全新方式。与传统方式相比,项目管理实行项目经理负责制,采用充满活力的临时性动态组织形式,通过招标投标选择承包单位,用合同确定各方的权利和义务,采用目标管理的方式保证质量、工期和投资,制定避免决策失误的科学程序,强调项目评估,重视计划工作,从而大大提高了石油石化企业的经济效益,改善了石油石化企业的内部经营机制。在第一阶段中,我国石油石化业内部市场是相对封闭的、欠发育的,各大石油石化企业都是一种大而全、小而全的生产型企业。除了以生产油气为主的采油厂外,还有从事油气勘探、油气开发到地面工程的各种作业单位,这些单位同属一家企业,不是独立的法人,因此除了海洋石油和少量的石化建设项目外,这时的项目管理基本上没有跨越企业的界限,甲乙方关系是同一企业的不同二级单位之间的一种协作分工关系,主要通过行政命令的方式来协调这种甲乙方关系。这一阶段的工程监督是企业内部的监督,是相互监督。在这种情况下,石油石化企业的首要任务是优化资源配置,加强项目实施过程的管理,通过科学的投资决策和合理的计划来达到提高工程建设项目经济效益的目的。


  (2)第二阶段是石油石化业改革重组后的项目管理。20世纪90年代末,我国石油石化业进行油公司模式改造,把石油石化业中由各大行业性公司代行的政策制定、宏观调控和资源所有权三大政府管理职能从企业中分离出来,划归相关部委和专门的石油资源管理机构统一管理。石油石化企业在除去政府管理职能后经集团化重组和股份制改造,真正成为市场主体和法人实体,形成以油公司或石化公司为核心的企业集团,生产实行专业化,服务实行社会化,运行实行市场化。在这种体制下,石油或石化公司主要从事勘探、开发、加工炼制、销售、国际化经营等生产经营活动,生产过程中所需要的施工作业、生活服务则主要依靠其他专业服务公司和社会化服务公司来解决。由此形成了一个发育完善的石油、石化工程项目建设施工作业的专业市场和社会化服务市场。此阶段的项目管理不同于第一阶段的显著特点是项目参与各方是独立的企业法人,其中石油或石化公司是工程项目的所有者和投资者,各承包商是专业技术服务提供者,作为相互独立的利益主体,石油或石化公司和技术服务公司的利益和行为目标存在着一定差异,并且相互之间存在一定程度的信息不对称。这种行为目标的不一致和信息的不对称会导致石油工程建设的低效率。


  在油公司模式下石油或石化公司的主要任务是在兼顾对项目实施的管理与控制的过程中,通过解决石油石化工程项目建设中的激励约束问题,从而进一步解放生产力,提高管理效率和劳动生产率。故在此阶段,石油石化工程项目的监督管理成为各大石油公司关注的焦点,石油石化工程项目的监督成为油公司体制下石油工程项目管理的有机组成部分。在此阶段,石油石化业内部市场被逐步放开,工程招标面向全国甚至海外,项目管理不再局限在一家企业的内部,而是涉及不同利益集团,为了维护投资主体的利益,规范参与各方的行为,避免无谓损失和低效率,项目管理不再仅限于各种方法的研究,而是更加重视项目的管理机制的探索,激励约束机制成为研究的重点之一。


 



责任编辑:李静

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