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IT项目管理理论体系及其应用

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2014年06月10日    作者:于洪玉 常继武    来源:金融科技时代

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  IT项目管理是与信息技术相关的特殊形式的项目管理,一般性项目管理理论和方法在IT项目管理中同样适用。美国项目管理协会(PMI)推出的“项目管理知识体系“基本框架,也是实践的理论依据。


      如何运用IT项目管理的理论实际提高效率和质量是值得探讨的问题。


   对于一个公司的IT项目管理,需要在标准 的IT项目管理体系框架下,结合本单位业务和信息化发展的实际情况,做出实施。首先由业务部门提出业务需求,科技部门在整体IT架构设计基础上进行技术设计和项目安排。一般来说,启动和计划阶段可同步进行,执行和监控阶段可同步进行,最后进行项目收尾,形成IT系统资产进入运行维护阶段。


    1. 项目启动阶段应建立“项目立项审批流程和制度”,规范项目启动和计划过程


  业务部门提出业务需求后,科技部门综合分析各部门业务需求,在IT总体架构指导下进行技术方案设计和项目安排,并按照规范的审批程序完成立项审批。确定项目承建单位后,承建单位会同业务部门、科技管理部门、采购部门等相关单位制定项目实施计划,由项目相关各方共同签订项目任务书,内容包括项目目标和功能定位、项目技术方案、项目实施计划、资金预算和资源需求等内容,作为项目启动和后续开展的基础依据。


  2. 项目执行阶段应建立“阶段性审批和过程控制流程及制度”


  即定义项目执行阶段和每个阶段的细分目标,通过关键性阶段评审进行细分目标管理,主要包括需求分析评审、总体技术方案评审、工程实施方案评审、投产前测试评审等。通过阶段性评审评估细分目标是否完成,不断修正项目执行过程中存在的问题,避免项目早期存在的问题一直潜伏到最后,影响项目最终成果。同时,建设过程中还应通过进度跟踪管理、定期会议沟通管理、变更管理、质量检查和测试等配套措施来深入过程控制。


  3. 项目收尾阶段应建立“项目验收管理和成果移交流程及制度”,并适时开展后评估工作


  项目结束后,一般由科技管理部门牵头组织项目验收,相关业务部门、用户部门、测试部门等参与验收,项目验收可以分为初验和终验两个阶段。项目初验合格后可以投入试运行,终验合格后才能进入正式运行阶段,同时完成相关软硬件资产调拨。项目后评估是指当项目成果投产运行一段时间后,对项目预期目标和效益实现情况、项目成果应用运行情况等进行系统、客观评估的过程。如果说验收相当于对项目的总结,那么后评估则是对项目成果的考核,为投资决策的合理性提供服务,对于完善已交付项目成果以及指导后续新项目立项都有重要作用IT项目管理过程中的阶段性文档如图1所示:



  图1  IT项目管理过程中的阶段性文档


  由此可见,IT项目管理涉及很多内容,但要保证项目最终成功完成,在整个项目管理过程中有以下几个关键点需要特别关注。


  1. 启动阶段的需求管理


  完备的需求是项目正常启动的前提条件,但由于业务流程本身不成熟,或者业务人员缺乏参与信息化项目建设的经验,在项目前期要形成准确的需求往往比较困难。如果前期需求不够清晰就急于立项启动,就会导致项目建设周期无限延长,项目范围、资金成本均不可控等问题。为此,在项目启动前期业务部门应该做好充分的调研,使需求尽量准确、详尽。此外,业务需求也不能完全依赖于业务部门,应该由技术部门与业务部门一并讨论,加强开发建设团队与业务部门的沟通和协作。


  2. 计划阶段的风险意识和充分沟通


  项目计划是整个项目实施过程的纲领,要保证项目顺利完成,制定计划时一方面要保证计划尽量全面、细致,并提前考虑到可能发生的风险点和问题,以减少项目执行过程中的不可控因素;另一方面要保证项目计划制定中项目相关各方保持积极沟通,包括项目建设团队内部。项目组与项目管理层之间、与用户单位之间、与运维单位之间以及与软硬件厂商之间等。只有保证项目相关各方对项目计划均充分认可,并可以在相应的时间内完成本单位需承担的责任,才能保证项目按计划执行。


  3. 执行阶段的变更控制


  计划制定得再完美,项目实际执行也可能与计划产生一定的偏离,这时候变更管理就非常重要。变更管理要贯穿整个项目生命周期,涵盖项目范围变更、进度变更、资金变更、资源变更等各方面。如果没有变更管理,那么整个项目执行过程就会失控。做好变更管理一方面要有简单、有效的变更控制流程,并形成制度,保证在确定了基线后所有的变更都要遵循这个控制流程,另一方面要保证变更后及时更新关联信息,比如项目需求变更后,相应的所有活动和计划都要同步变更,以保证和新的需求一致。


  4. 收尾阶段的验收和成果移交


  不论大项目、小项目,结束后都应该有规范的验收过程,对项目完成情况、经验教训等进行总结,了解项目还存在哪些问题,为项目运维方接收项目成果提供依据。但如果缺少合理、有效的验收机制,会导致验收成为一个形式,即使通过验收仍会发现项目成果存在各种问题且责任牵扯不清。因此,一方面要通过科学的验收标准和依据保证通过验收的项目少出现问题,另一方面验收的流程和要求也应尽量简化。项目成果移交应建立在项目验收的基础上,项目建设方应按照明确的流程和规范将项目成果(以及相关软硬件资产)移交给接收方,以便接收方进行管理和使用。


  5. 建立项目管理技术平台


  建立项目管理平台系统,可以为所有项目信息共享和项目各方之间的沟通协作提供平台。同时,也便于对整个项目管理过程中各类文档的规范化管理和归档存查,从而达到将项目管理过程尽量规范化、标准化,减少可能被遗忘或忽略的任务,提高工作效率的目的。

责任编辑:weiwei

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