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信息化视角下电力企业项目管理的现实考察与改进措施

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2014年06月04日    作者:蒋晓莉    来源:全国商情(理论研究)

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     目前,电力体制正逐步地改革和完善,每个电力企业在新的形势下都面临着激烈的竞争。科学合理的决策、高效率的运行、成本最低化、风险规避等方面俨然已经成为电力企业所追求的主要目标。项目管理是电力企业组织目标实现的基础,已经成为一个新的管理工具,通过对项目全过程的监控和管理,才能满足相关利益人的期望值。先进高效的信息管理系统是项目管理成功实施的一个重要因素,它可以在电力企业内部实现办公自动化、人力资源管理系统和信息系统的全面整合,进一步成为电力企业效益的源泉。


  一、信息化视角下项目管理的概述


  项目管理即是在科学的管理理论和方法的基础上,针对项目所进行的计划、组织、协调、领导和控制,实现项目预先设定的目标的过程。工程项目管理是项目管理的一个方面,它是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。在信息化的平台上进行有效的项目管理是实现组织目标的一个重要途径,即在项目管理的基础上更涉及了数据统计分析和计算机及其网络技术的相关知识,探索一条符合我国电力企业特点,能满足电力企业生产、经营和管理需要的电力信息网络和信息管理系统的建设之路。项目管理是一个整体分解和结合统一的动态过程,把单个项目作为一个组织单元,各种资源围绕项目进行开展。广义上讲,电力企业相关的电网建设、信息建设、人力和经营战略管理及财务信息管理都包涵在项目管理之内。


  二、项目管理的现状及国际上流行的主要模式


  1.电力企业的信息化发展现状


  目前,我国的电力企业的信息化主要从生产和管理两个维度来讲,即生产信息化和管理信息化。伴随着网络信息技术的发展,很多上规模的电力企业都非常重视信息化平台的建设,其中电网质量的控制和电力调度是自动化建设的侧重点。当前,很多电力企业的生产流程已经实现的自动化原则,很大比例的发电厂和变电站也已经安装了自动控制设备。但是,由于我国电力企业信息化起步比较晚,各个电力企业发展参差不齐,管理信息系统很难统一。在过去的很长一段时间内,我国电力企业对信息化建设的作用认识不足,信息不对称性很严重,企业内部的数据共享程度很低,更缺乏高层管理人员的支持,因此,信息化管理在电力企业的应用中需要进一步的发展和完善。


  2.国内外主要的项目管理模式


  我国的项目管理带有浓厚的计划色彩,随着市场机制的逐步确立,目前项目管理主要有以下几种:工程建设总承包管理模式,工程建设总承包模式等,也即由项目法人,监理单位,承包单位三元主体以经济合同为纽带,以提高工程项目管理水平为目的,互相协作、互相制约的新模式。


  国际上主要的项目管理模式主要有以下几种:首先是PM 传统项目管理模式,即业主方的项目管理,项目管理公司受业主方委托,对项目投资成本、工期进度和施工质量三大目标实施控制,并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。其次,CM 建筑工程项目管理模式,建筑工程项目管理模式,又称阶段发包模式;DB项目管理模式,是一种较为简便的项目管理模式,采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目一般采用这种管理模式;DM 项目工程管理模式,项目工程管理模式是一种由同一项目管理公司向业主提供设计和施工管理服务的工程项目管理方式。最后是BOT建造-运营-移交项目管理模式,这是一种依靠融资手段完成项目建造的项目管理模式。


  三、问题及相关分析


  1.项目管理体制不健全,权责不明确


  项目管理是电力企业管理的核心内容,但是现存的项目管理理念跟不上项目管理的现代化发展,行政管理手段和传统的管理方法仍占据主要地位,管理人员权责不对等,相关的规章制度不健全。管理层次的等级制度致使项目经理的权限模糊,监管机制不健全,奖罚体制不具体,没有一个明确有效的标准,受利益的诱导,项目经理很可能会牺牲公司的整体利益,致使企业的代理成本提高。


  2.项目管理精细化水平低下,管理水平有待提高


      管理的精细化和水平的高低与项目的规模有很大的关系,随着项目投资的增多,管理的压力日趋增大。为了赶工期,在项目实施的过程中出现了大范围的违章、违规现象,其次临时用工人员数量剧增,进一步影响到了工程的质量。项目资料的保存不规范也是项目管理的一个重要漏洞,目前很多电力企业的工程项目资料不健全,这与项目管理人员的管理水平有很大的关系。


  3.信息流通堵塞,不能充分共享


  实现公司内部信息和数据的共享,保障数据的真实性、一致性和完整性,提高公司各项业务的管理能力,建立规范的信息化保障体系,成为信息化企业是电力企业长足发展的必要条件。电力企业管理信息化后在提高业务运作效率、提升企业效益、改善客户服务方面都取得长足进步,企业员工可以借助网络和信息系统,缩短了作业时间;优化了人力、设备等资源的配置,降低了管理成本;优化管理模式通过企业的信息化管理使很多业务避免了人为的因素出现的问题,在管理上更加严密,实现各个环节的紧密联系,简化了工作程序,业务流程更合理。


  四、以信息化为视角,提高电力企业项目管理水平的对策建议


  1.建立项目管理信息化平台,发挥信息资源和人力资源的协同效应


  充分利用计算机技术,建立工程档案库,使数据不断积累,方便使用和对比。结合电力施工工程专业性强、重复性高的特点,建立工程资料通用模板。实现公司内部信息和数据的共享,保障数据的真实性、一致性和完整性,提高公司各项业务的管理能力,建立规范的信息化保障体系,成为信息化企业。项目管理的信息化建设离不开人的参与,因此,在企业信息管理系统的建立和实施过程中必须要考虑人力资源的知识结构和背景。只要拥有了一支高水平的人才队伍,企业的项目管理才能得以顺利地进行,才能真正发挥信息系统的优势。


  2.PMC模式和发展组合模式PMC—Partnering模式的大力推广


  PMC项目管理模式在国外已经非常流行,采用这种模式时,业主方仅需提供很小部分的基建管理力量,仅仅对一些关键的问题进行操作,很大部分的项目管理工作由项目承包商来承担。发展组合模式的采用是充分利用两种模式的各自特点,业主和PMC主承包商在诚实守信的基础上结成伙伴关系,以达到共赢的目的,这样既能节省工期投资,又能节省交易费用,这样从宏微观两个方面都得到了应用发挥,从最大程度上使业主和交易各方都能获得利益,所以这不失为一个好的项目管理模式。


  3.建立电力企业信息系统和现有企业的管理体制相配套


  信息化视角下的项目管理的顺利实施,必然要求电力企业构建相应的管理信息系统。为了实现项目管理既定的目标,企业管理信息系统的建立必须和企业相应的管理制度、管理水平和宏观环境相适应。只要具有相应的管理水平,企业的管理系统才能真正地发挥作用。其次,电力企业的组织机构也是影响电力企业项目管理水平的一个重要方面,矩阵制机构应是现代电力企业首选的组织方式之一,通过横向和纵向的交叉管理进行项目的全方位监控,增强企业的管理效益。


  4.项目管理从传统管理向职业化管理转变


  在新的投资体制下,各自利益的获得都以项目目标的顺利实现为前提。虽然现阶段不同利益主体存在矛盾冲突,但这只是传统行业划分带来的后遗症,属于工程项目管理的内部矛盾。相信这种矛盾会随着工程项目管理的职业化发展而消除,取而代之的是工程项目相关各利益主体的共赢。所谓项目管理职业化是指项目管理职业化和一体化管理,从根本上解决价值链上不同区位主体的利益冲突,从而使工程项目的各参与方,有时间和精力去研究本领域的技术和管理创新,进而带动工程建设行业的整合和提升项目管理职业化。项目管理服务提供方应按照合同约定,在工程项目决策阶段为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段,为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行服务,并代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用等全过程的系统管理和控制。

责任编辑:王兴钊

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