桑卡尔•桑卡兰:项目管理未来可期

2020年10月08日作者:尉艳娟来源:项目管理评论网

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  桑卡尔·桑卡兰(Shankar Sankaran),PMI全球认证中心董事会副主席,澳大利亚悉尼理工大学教授、博士生导师。他教授的课程包括组织级项目管理、项目治理、项目组合管理、项目集管理、系统思维等。


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  他的研究方向主要集中在组织级项目管理、大型项目、项目领导力、系统思维和行动研究,其研究成果曾在百余份出版物上发表。他与拉尔夫·穆勒(Ralf Müller)等教授关于平衡领导力的研究成果获得2019年IPMA全球研究大奖。


  他是以下图书的联合编辑: 第一本关于项目管理研究方法的著作《组织项目管理研究的新方法——转化和转型》(Nove l Approaches to Organizational Project Management Research: Translational and Transformational)、第一本关于系统研究的著作《系统研究指南——哲学、过程和实践》(Guide to Systems Research – Philosophy, Processes and Practice)和第一本关于组织级项目管理的著作《剑桥组织级项目管理手册》(Cambridge Handbook of Organizational Project Management)。

  他是《国际项目管理杂志》(International Journal of Project Management)、《国际商业项目管理杂志》(International Journal of Managing Projects in Business)等多家杂志的国际编辑委员会成员。他亦是国际系统科学学会(International Society for the Systems Sciences)现任主席,并创立了该学会的行动研究小组。


  步入学术圈纯属偶然


  记:您为什么在行业工作多年后转战学术圈?您认为正式的项目管理培训或认证重要吗?工作中,您信奉什么哲学?


  桑卡尔·桑卡兰:我从事学术研究近20年,当我还是一名工程师的时候,我从未想过自己有一天会成为教授。一个偶然的机会,我开始为MBA学生上课,从此“一发不可收拾”, 我发现自己爱上了项目管理研究,这份工作能够给我带来兴奋感、满足感,能够让我更好地连接理论与实践。


  我的项目管理知识是边做边学的。在企业的时候,我从其他有经验的工程师那里学习项目管理知识。最初教授MBA课程时, 我受命改进一门项目管理课程,那是我第一次阅读项目管理知识体系,当时很少有大学教授项目管理课程。但如今时代变了,我认为项目经理必须接受培训和认证,培训和认证可以提供基本技能,教育可以让我们敞开心扉,接受新的想法和概念,学会如何学习,从而帮助我们在愈加复杂的项目中取得成功。所以,我认为培训和教育对任何想成为成功项目经理的人都很重要。


  我相信行动研究的哲学及其辩证的行动方法:在再次行动之前对行动的后果进行批判性反思。在“计划—行动—观察— 反思—行动”研究周期中我常常首先采取行动,但随着年龄的增长,在采取行动之前,我会更有意识地进行反思。


  管理项目要掌握系统思维


  记:您曾说过,我们可以通过综合自我管理来处理VUCA 时代项目面临的易变性、不确定性、复杂性和模糊性。请您详细解释一下。


  桑卡尔·桑卡兰:我教授的科目之一是系统思维。从工程师向管理职务转型时,我就已经成了“软系统”的粉丝。我推崇用彼得·查克兰(Peter Checkland)教授的“软系统方法论”来处理项目和组织中的“混乱”情况。VUCA 时代,项目环境复杂多变,我们需要首先学会使用问题结构化工具来了解混乱的情况,然后才能采取行动。我认为系统思考能够让我们既看到树木又看到森林,同时从微观和宏观的角度来看待项目。


  我研究过精神世界(特别是正念和专注力)与管理之间的关系。印度有一位著名的项目经理斯里达兰(Sreedharan),他被称为“印度的地铁人”,在成功完成地铁项目的过程中他应用了“无我瑜伽”或行动理论,这对处理VUCA很重要。我认为,VUCA时代,我们需要退后一步, 感知自己内心的想法和感觉。


  记:对于项目管理从业者来说,系统思维具体指什么?


  桑卡尔·桑卡兰:系统思维对于管理者很重要,因为它可以帮助我们退后一步,审视系统各部分之间的相互关系,而不是只关注某一部分而忽略系统其他部分对该部分的外部影响。我们还必须了解外部环境对利益系统的影响。在项目管理中,我们经常通过分解任务来管理,系统的流程非常重要,但我们还需要以系统的视角来理解以下问题:试图解决系统中某个部分的问题会在系统其他部分产生意想不到的后果。例如,你不可能通过增加更多的人(会产生沟通问题)或要求人们工作更长的时间(会导致疲劳和压力)来成倍提高一个项目的生产力。


  项目成功的标准需相关方沟通


  记:VUCA时代,您认为项目成功的标准是什么?


  桑卡尔·桑卡兰:项目的成功标准早已超出了时间、成本、范围和质量。衡量项目成功的方式也很关键,我们常说悉尼歌剧院是一个失败的项目,但如今它是悉尼最赚钱的项目之一。现在我们更关心项目的收益和价值。但是,如果不扩大项目经理的职责、提供必要的资源支持,我们就很难实现收益。“价值”这个术语对不同的人意义不同,最近很多论文都在探讨项目生命周期中衡量成功的时间点,这取决于项目业主、发起人和受益人,相关方之间需要进行对话,以确定如何评估项目成功,从而方便跟踪和管理。


  记:您说过项目管理办公室(PMO)是项目成功的推动者,为什么?


  桑卡尔·桑卡兰:有趣的是,PMO一般在短期内发挥作用,然后似乎就消失或以不同的形式重构了。但我相信,从组织级项目管理的角度看,组织级PMO将有助于确保项目在多项目环境中的成功。从项目层面上看,如果战术性的PMO能够建立起来并有效地运作,那么它们可以促进项目成功。另外,采用仆人式领导力将促使战术性的PMO提供更多价值。


  项目经理要软硬兼备


  记:VUCA时代,项目经理要保持竞争力需要具备什么品质?


  桑卡尔·桑卡兰:我认为项目经理需要平衡好硬技能和软技能。管理任务时,硬技能更有效,而管理人员时则更需要软技能。在复杂的项目中相关方参与变得愈加重要,这是一个需要政治和影响力技能的领域。项目经理还需要与项目业主和发起人很好地合作,因为项目中的一些问题由他们处理会更有效。史蒂芬·科维(Stephen Covey)的《高效能人士的七个习惯》一书中提到,有些事情在我们的控制圈内, 有些事情在我们的控制圈外,但还有一个圈,我们可以试图影响我们无法控制的领域,这就是项目经理需要与项目发起人合作的圈子。在向上管理方面,影响力技能非常重要,培养这一技能需要时间。组织中的影响技能包括硬策略(如请求、合法化、联盟)和软策略(如理性说服、社交、交流、个人诉求、咨询和激励),软技能在人际影响方面更有用,但并非所有策略都适用于项目情况。


  组织级项目管理新趋势


  记:作为组织级项目管理领域的专家,您认为组织级项目管理的发展趋势是什么?


  桑卡尔·桑卡兰:我们目前研究的组织项目管理概念已经超越了以项目组合、项目集和项目管理为重点的组织项目管理概念。在我们的七层组织项目管理模型(组织哲学、组织项目管理方法、组织级项目管理治理、业务融合、组织融合、项目治理和项目管理)中,我们将项目边界内和跨项目边界的融合视为组织级项目管理成功的关键。


  在我们的模型中,我们添加了一个称为“组织哲学”的层,方便组织确定项目相关活动的重要性,我们还强调了治理、收益实现、将企业的业务部分(如决定交付哪些项目)与项目的实施部分(如何有效交付项目)融合、项目化概念(企业对项目的态度)和治理的重要性。


  PM 4.0时代的领导力与管理


  记:如今出现了许多新的领导力风格,比如仆人式领导力和平衡领导力。关于平衡领导力,您和拉尔夫·穆勒还共同写了一篇论文。那么,在PM 4.0时代,您推荐哪种领导力风格?


  桑卡尔·桑卡兰:水平领导力和垂直领导力对项目的成功都很重要。平衡领导力的关键是,水平领导力、垂直领导力、垂直和水平领导者之间存在的社会认知空间这三者之间取得平衡。目前,诚信领导力(authentic leadership)开始引起传统瀑布式项目领导者的兴趣,而在使用敏捷方法的项目中,仆人式领导力日渐流行。


  记:在PM 4.0时代,战略项目管理对创新项目管理至关重要。您对战略项目管理持什么态度?


  桑卡尔·桑卡兰:项目除了要与组织的战略保持一致, 项目领导者/经理还需要项目开始前制定项目战略。虽然项目是交付战略的一种手段,但在项目开始时为项目制定愿景和战略也很重要,这样出现问题时才能够用来指导决策。项目战略是针对执行项目的临时组织而制定的,但同时我们必须建立相应的流程,使其与上级组织的战略相一致。例如,在一个国家举办奥林匹克运动会可能侧重于按时交付该项目的战略,而该项目所在国可能希望举办一次壮观的活动,在国际舞台上宣传该国。此时,项目战略应该兼顾这两个方面,但要特别注重按时交付。


  大型项目管理要渐进明细


  记:据您观察,大型项目管理中常见的问题有哪些?


  桑卡尔·桑卡兰:人们对大型项目的普遍抱怨是延误、超支、收益不足。如果我们使用传统的项目管理视角来评估大型项目,那肯定会问题丛生。著名的大型项目学者本特·弗林夫伯格(Bent Flyvbjerg)教授提倡使用参考类预测(reference class forecasting)来改进工程的成本估算、得出更实际的成本。我同意很多专家的观点:大型项目需要“塑造”,不能采用传统的规划和执行模式。大型项目是复杂的任务,在开始时无法明确定义,需要逐步细化或成形,需要通过项目各相关方的努力来达到灵活性和即兴管理。比如,一个大型交通基础设施项目要在一个繁忙的城市进行,一次规划好整个项目是不可能的,必须分阶段交付,包括开挖、铺设道路或铁路线或修建桥梁,并确保收费站或火车站无障碍物。当挖掘过程中遇到障碍物时,项目的第一阶段可能需要进一步详细说明。规划项目的下一个阶段时,可能需要不时地咨询相关方。


  项目管理未来可期


  记:对于项目管理的未来,您怎么看?


  桑卡尔·桑卡兰:项目管理的未来将一片光明,项目管理对组织和整个社会将变得更加重要。“项目经济”被认为是组织方面的下一个趋势。项目管理技能对每个人都很重要,而不仅仅是那些管理项目的人。未来,项目经理应该拥抱颠覆性技术,让技术帮助他们更好地管理项目,同时也要了解技术的局限性。他们需要学习如何管理人和智能机器,还需了解数据科学的重要性,以便更好地决策。


  中国项目管理焕发活力


  记:据我了解,您也是上海交通大学的客座教授。您眼中的中国项目管理是什么样的?


  桑卡尔·桑卡兰:中国的项目管理理论和实践都在飞速发展。中国拥有一批在项目管理方面教学和研究经验丰富的学者。作为PMI全球认证中心董事会副主席,我发现中国正以系统的方式对项目管理进行认证,这给我留下了深刻的印象。我也在指导三位来自中国的博士生,他们做的研究都极具创新性。在上海交通大学的安泰国际工商管理硕士课程中,我同时教授中国学生和其他国家的学生。尽管英语不是中国学生的母语,但他们能够很好地应付一门英语课程。我试着从组织级项目管理的角度来教学生,因为他们大多是业务经理,我认为业务经理从组织的角度学习项目管理非常重要。

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