像创业一样对待每一个海外项目

2020年04月09日作者:丁荣贵来源:项目管理评论网

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  主持人:丁荣贵,山东大学项目管理研究所所长,《项目管理评论》主编、首席管理专家, 国际项目管理协会(IPMA)全球研究协调人。


  访谈嘉宾:易祖炜,华为技术有限公司(下称“华为”)项目管理能力中心部长,华为“蓝血十杰”、华为变革“詹天佑奖”获得者,华为项目管理、业务流程变革及管理资深专家。

  

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  项目经理就是创业者


  丁荣贵:现在很多中国企业开展国际化项目,您在这个领域有很丰富的经验,希望您和我们分享一下个人体会。


  易祖炜:华为20年前走出国门的时候,也是踩了无数的雷,用任总(指任正非,下同—编者注)的话说“屡战屡败,屡败屡战”。2001年,华为承揽了第一批海外“交钥匙”工程项目。华为时任董事长孙总(指孙亚芳—编者注)提出从企业选拔5名员工,培养成总监级的国际大型工程的项目经理,我是其中之一。


  当时,我担任华为海外工程设计部主管,被选拔去接手一个在南美洲的光缆“交钥匙”工程项目。其实我还没到现场,那个项目就已经亏损了。之前这个项目投标时,只有我们一个客户经理负责。


  他从报纸还是其他什么地方看到一个招标广告,就把它拿回来,让一个产品经理做了报价。华为那时候没有专业人员,不懂得这个水有多深,几个年轻人拍拍脑袋就报价了。这个项目是华为在拉美的第一个大单,有500多万美元,最终“用一桌酒席换了客户两条烟钱”,亏得一塌糊涂。


  丁荣贵:现在,这种经验不足、对当地规则不熟悉的状况对很多企业来说依然存在。我们经常强调,项目要规范启动,但是刚开始做海外项目的时候,十有八九都是不规范启动的,你想规范也不行。“一带一路”沿线的很多国家在项目的供应链方面是不完整的,这就更容易带来风险。


  易祖炜:在发展中国家,工程环境十有八九都是非常不理想的。华为有精力和能力专注于设备研制,而对其他事不用操心,得益于中国有良好的工程建设管理体系,以及大量的配套厂家。


  而当走向亚非拉国家甚至有些发达国家后,华为发现它们在这方面有所欠缺。设计机房和铁塔、规划网络、考虑网络各个节点的设备容量布局和技术性能参数等,都需要设备供应商自己考虑,这“逼”着华为把工程设计做起来。华为的价值链必须往前移,从而弥补供应链的缺口。


  丁荣贵:从这方面看,开展海外项目很像技术人员创业开办一个企业,原先只需要关心技术,现在必须关心企业的经营。项目负责人在国内的工作主要是完成项目,但在海外碰到的主要问题还不是项目的技术问题和内部管理问题,而更多的是与外部环境相处的问题和经营问题。


  易祖炜:没错,一切需要从头来,我们就是创业者,是在荒岛上想办法生存的人。2001年,任总亲自召集了一个海外将士出征大会,口号就是“雄赳赳, 气昂昂,跨过太平洋”,给大家壮行!华为当时就派了我一个人过去,没有当地员工,连住的地方也没有。从当地员工招聘、银行开户、寻找仓库、住宿、租房、签合同、开支票直到海关清关,这一系列工作都需要我去摸索。


  熟悉完业务情况后,我就要迅速把本地化队伍建立起来,因为我作为项目经理,不能总是光杆司令。华为以前就吃亏在这,什么事都依靠一个不靠谱的分包商与客户沟通。对分包商有利的信息,他就跟你多说点;对他无利的,他就把信息给你屏蔽了。


  解决这个问题的策略就是本地化,没有本地化队伍是做不长的。中方员工最终是要走的,但是怎么走得体面、走得放心,还能持续地做贸易、做工程,企业就一定要建立起自己的本地化队伍。


  丁荣贵:这个观点很重要。目前,很多海外项目面临的问题不在于投不投资,而在于是否有人管得了,你离开时能否有胜任和放心的人来接盘。这同样像创业,尽管起初还是一个小企业,但企业的创始人必须想得长久,要想到如何经营才能有利于企业活得长久。


  需要培养本地化人员


  易祖炜:企业需要建立“根据地”。通信人才在拉美比较稀缺,尤其在厄瓜多尔。在我去厄瓜多尔之前, 华为在七个多月的时间内,一个工程师都没招到。当时企业在报纸上打了广告,人家也不知道,没人来,因为当地会说英语的人不多。


  鉴于这种情况,我向酒店服务员求助,她告知厄瓜多尔有个电子工程师协会,招聘可以借助于它。我照做后,协会就带来了70多份会员简历,有大学毕业生的,也有在职人员的。经过筛选,我招了6个人,他们对我来说如虎添翼。


  丁荣贵:这是一个诀窍。到一个地方需要找到一个社会关系和社会资源的综合节点。这样的节点可能是当地的大学,也可能是当地的专业协会,甚至是当地的一个酒店。很多中国企业局限于国内资源或国内在海外的资源,而不善于发掘当地资源。


  易祖炜:是这样的。招到人之后得培养。很多中国企业对当地员工,就是“来叫Come去叫Go”。什么意思呢?就是中国企业只管使用当地员工,把他们当作听差的,不善于或者懒于培养当地员工,这样的最终结果就是当地员工没有成就感。


  由于华为是晚来者,一个亏损项目给的工资又不能很高,我们招的都是刚毕业的学生。年轻人多,没什么经验,那怎么办?我就抓紧空隙送他们到巴西进行集中培训。同时,我在日常工作中注重对他们开展一点一滴的言传身教。


  丁荣贵:这就要有一个根据地或者基地,这些基地不仅要为项目做好物资的补给,还需要做好能力的补给,要让本地员工融进来,提升他们的能力,与他们建立命运共同体。


  易祖炜:对。华为进军拉美,首先在巴西圣保罗建立拉美的总部,设有西班牙语和葡萄牙语的培训中心,并逐步建立了全套的培训设备和师资。我们项目的四个工程师在那里学习了交换技术、接入技术、传输技术,以及基本的工作流程和规范,回来后真管用,马上打开了局面。


  我们在后续项目中不断总结经验教训,发展当地合作伙伴,熟悉客户和市场,收集整理各类工程信息。经过短短一年多的时间,从一开始第一个项目亏得一塌糊涂,到最后十几个项目全部实现盈利并培养了当地人员的服务能力。


  信任决定了企业给你的权限


  丁荣贵:这里我有个问题,当时企业给你权限的依据是什么?怎么保证权限够用,但不会过于给权限?


  易祖炜:信任。谁都希望自己的员工忠诚可信,但信任是从员工入职、选拔、培养、使用、挽留这个全过程里面逐步形成的。你要建立起与员工的信任,首先你是一个值得信任的人,或者信任的实体才行。


  这么多年来,我觉得华为没有亏待我,华为本身对员工也是信守承诺的。我们就将心比心吧。所以,我一直是这样看待这个事情:企业对你的信任,实际上反过来也验证了你对企业有多少信任。这是一个相互作用的过程,企业很信任你,但你对企业没有忠诚和信任,那也不可能长久。


  丁荣贵:也就是说,信任程度是企业考虑权限范围的第一指标。有一句话叫“将在外,君命有所不受”, 其实还有一句话叫“将能而君不御者胜”。这里面有两个含义:一是将要能,二是才能是君不御。你这个将要是很能,要得到信任,领导就不管你。但怎么才知道能不能呢?看你的业绩,把业绩看住就行了,并且还有法律在那里守着。


  易祖炜:华为的考核就是把事情做成,这是目标。在你做事的过程中,没有特别的考核,就凭着自己的觉悟。我们做任何事情,还是要有一个创业者的心态,站在企业的角度考虑问题。


  我举个租赁仓库的例子。本来仓库租赁清关是我们的产品经理、客户经理在负责,等我了解到仓库一个月的租赁费为9 000美元后,我感觉在项目处于亏损的状态下,这么高的租赁费不划算。于是,我就发动当地员工,在两周的时间内在厄瓜多尔到处寻找,最后找到一个仓库。


  这个仓库条件基本上还不错,一个月的租赁费还不到1 000美元,就被选定了。直到现在,华为还用着这个仓库,为企业省了不少钱。所以,一个项目经理要做好事情,责任心非常重要。


  客户标准是管理的唯一尺度


  丁荣贵:还有一个类似的问题,比如像这种项目刚出去,就像初创企业一样,管理得太规范了不行,不规范也不行,这个度怎么把握?


  易祖炜:以客户的标准为唯一尺度。就是说,我们具体采用什么标准,只要客户能接受就可以。不要盲目地提高管理标准,因为管理是有成本的。我举个例子,一个海外项目需要建铁塔,按照项目所在国的通用标准,铁塔是用薄的钢板搭建的三角铁塔。但华为当时并未采用通用标准,而是搭建了特别坚固的四方形铁塔。结果一次台风来袭后,其他企业的铁塔都倒了,华为的铁塔巍然屹立。


  我们这些主管跑去表功:“华为产品质量就是好!”结果被企业批评:“人家铁塔都倒,你的铁塔为什么不倒呢?因为这样做一定是把成本转嫁给客户或者你自己。”所以,我们的逻辑就是一定要以客户的需求为导向。啥叫质量好?就是交付的项目是客户认可的、能接受的。当然,盲目的低成本带来的是没有质量的保证。


  丁荣贵:现在很多企业误认为精细化管理就是降成本。其实降成本会上瘾,本质上是企业和客户比谁更聪明。这是要吃亏的,精细化管理的本质应该是增加客户体验。


  易祖炜:对。现在是体验为王,不是说体验是第一生产力吗?我理解,精细化管理首先是高质量,满足客户多方面的需求和体验。


  以奋斗者为本


  丁荣贵:创业艰难,海外项目有一些实际困难。其中之一就是员工常年远离家人,特别是对规模大的项目而言,离家的时间更长。企业海外业务越多,派驻海外常年不能回家的员工也就越多。这个困难如何解决呢?


  易祖炜:一种办法是某一方做出一些牺牲,比如可能某一方派驻海外工作了,另一方就随着一起去海外;另一种办法只能是两地分居。


  任何时候(其实这跟年代没有关系),想做一件事情必须要有牺牲,人的价值观不应该随着时间而发生根本性的改变,所以我们在某些事情上不要过分强调代沟,这实际上是一脉传承的。就像每个时代都有当兵的一样,军人就是需要奉献和付出。


  当企业需要你做海外拓展的时候,你可能就要放弃一些事情,这是你的选择。你做不到这些事,可能这个企业就不适合你。


  丁荣贵:华为的文化是奋斗者文化。


  易祖炜:以客户为中心,以奋斗者为本。如果你在海外持续奋斗10年以上,华为就给你一个“天道酬勤奖”,好多员工都得到了这个奖励。华为的口号就是“将军是打出来的,我们要从项目实战中提拔战将”。实践出真知!你是不是人才,要在具体的项目实践中检验,所以华为的干部和专家都是身经百战的悍将。如果你到华为人力资源系统看看,任何高管的军功章都是一排一排的。


  丁荣贵:但是从企业的角度来讲,怎么才能够做好对员工最大的支持呢?


  易祖炜:一方面,企业要把工作的意义给员工讲清楚。例如,华为的很多宣传视频阐述由于华为的努力, 改变了当地的投资环境,改变了人们的沟通方式和生活方式,在海啸、地震、战乱地区,华为优先进行了通信保障,解决了无数人的沟通问题。


  另一方面,企业要尽自己最大的能力来改善员工的生活。在保障员工生活方面,华为做出了很多努力,投资巨大,这么多年的改进也是非常明显的。华为在海外发展的初期,企业的工程师很苦,在全球各地奔波劳累。为此,华为派了很多中方优秀厨师到各艰苦地区工作,很多厨师在海外工作也有10多年的时间。当然,越是艰苦的地方,企业的后勤保障越好,以至于很多小伙子不愿意回国。


  丁荣贵:还有一个问题,员工在海外时间长了,会担心损失很多培训发展的机会。这个问题怎么解决?


  易祖炜:您提的问题,华为也注意到了。随着通信技术的发展,华为各种形式的培训越来越多。比如,员工可以线上学习,可以集中回区域中心学习,也可以在项目中学习,还有利用回国返程的机会集中培训学习等。另外,华为通过选拔制来培养人才,给予员工锻炼机会,战训结合,让员工在实战中增长才干。


  丁荣贵:今天我们这个话题就先这样,可能过一两年,我们再轮回一下,又会转到另一个话题,从另一个层面来看。


  易祖炜:中国企业做了这么多的项目,确实应该总结一下,与国内同行分享,也与世界同行分享。为此,我很高兴做出自己的努力。


  编后语


  华为在项目管理方面建立了很先进、很系统化的管理体系,包括结构化的交付项目管理架构(DPMF)、定制化的项目管理能力建设体系、“精英+ 精兵+平台+合作伙伴”的项目管理共享模式等。


  但是在和易总对话过程中,我们没有涉及这些话题,因为在中国企业走向“一带一路”开展项目管理工作时,最缺的不是这些项目管理体系,而是项目管理人员的创业者心态、创业者精神和创业者风格。易总结合自身体会的讲述比介绍华为的管理体系更触及海外项目管理的要害,也更有参考价值。

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