通力合心筑奇迹——访中国港湾工程有限责任公司(香港)董事余立佐

2018年09月08日作者:胡小兮来源:项目管理评论网

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  港珠澳大桥,是由三地人民共同完成的世纪工程。在这宏大的项目中,中国港湾工程有限责任公司(下称“中国港湾”)参与承建了香港连接线工程、香港口岸填海工程、香港口岸基础设施工程、澳门口岸工程等。港珠澳大桥通车前夕,《项目管理评论》记者赴深圳采访了中国港湾(香港)董事、法律顾问、总工料测量师及人力资源部总经理余立佐。几乎每回答一个问题时,余立佐都会说“这是个奇迹”“这是以前没有的”,儒雅如他,也难隐兴奋与自豪。




制度保证共识


  记者:港珠澳大桥由香港、内地、澳门联合修建,由于历史原因,三地在经验、流程等方面存在差异,如何让大家达成共识?


  余立佐:港珠澳大桥是世纪工程,由很多大大小小的项目组成,需要多样的协调工作。从香港岛、九龙到新界,建桥、填海、配套工程分不同的标段,不是一个承包商能拿下的,不同的人按不同专业完成项目。


  港珠澳大桥由三地政府出资修建,相关部门一起决策,形成一定的框架和程序,一旦达成一致,所有项目成员都必须遵守规定。举个简单的例子,比如我是香港某协会的代表,想去看看施工现场,这个看似简单的要求却要经过三地共同讨论、正式同意。在香港,如果程序不合适,立法会是有权询问的。


  港珠澳大桥项目团队是多元化的,大家对事物的理解可能不一样,管理制度也保留一些当地的做法,但大家的目标是一致的,都希望把项目做好。


  记者:要让制度成为人人自觉遵守的标准, 首先要有让各方达成一致的文件,您可否谈谈港珠澳大桥项目管理纲要的内容?


  余立佐:2004年,三地政府成立了前期工作协调小组;2009年,《港珠澳大桥建设项目管理总纲要》《港珠澳大桥建设项目质量管理纲要》编制完成。这是港珠澳大桥管理局与各参建单位共同制订的文件,是港珠澳大桥全生命周期项目管理制度体系的重要组成部分。


  总纲要属于第一层级的纲要,是大桥建设技术和管理技术的集中体现,是港珠澳大桥建设目标实现的支撑性文件,基于全生命周期集成管理价值工程理念制订;质量管理纲要属于第二层级,包括计划进度管理纲要、投资控制管理纲要、HSE管理纲要、信息系统管理纲要、创新管理纲要等;管理办法与附则在第三层级,共48 个,其中管理办法46个,附则2个。


  港珠澳大桥项目的每一份文件、每一张合同都需要经过审批,涉及的内容相当全面、精细, 比如噪声问题怎么解决、材料由谁维护等都有明确的规定,每个工种什么时候该做什么一清二楚,不用反复询问。在三地的互动中,港珠澳大桥项目按最高标准的方案实施,这样各方都不会有意见,因为做出的结果是一样的。其实每个项目都该这样。




做好HSE管理


  记者:HSE管理体系是港珠澳大桥项目的亮点,请您介绍一下HSE管理的具体做法。


  余立佐:其实HSE管理体系在香港也有,只是没有命名为“HSE”。港珠澳大桥项目HSE管理既融合传统安全环保管理的方法,又增加了新的内容。


  HSE管理体系包括“六位一体”重点工作、“五级联动”监管机制。“六位一体”融合组织保障体系、制度保障体系、预控防范体系、检查考核体系、事故应急预案体系、培训教育体系。“五级联动”,即政府职能部门监督指导,港珠澳大桥管理局HSE委员会统管,安全环保部和其他部门代行监督职责,由HSE监理机构直接监管参建单位,由参建单位直接管理施工现场。


  港珠澳大桥岛隧工程采取“6S”现场管理制度,即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。团队编制了《危险源清单》《环境因素清单》《应急救援综合预案》等,制定HSE隐患整改控制措施, 做到“发现问题、确定是否当场整改、标识并查明原因、督促整改、建立记录”。


  港珠澳大桥管理局在HSE基本知识普及的基础上,针对不同岗位加强培训,在领导层进行HSE法律意识与知识培训;对HSE管理人员进行上岗资格培训,提高HSE管理知识和管理技能;对新入场人员进行“三级”教育培训;进行全员年度强化培训,涉及安全风险防范及操作、HSE标识建设、驻地HSE监理、公路桥梁和隧道工程施工安全风险评估、HSE管理体系、船舶营运管理知识等方面,提高作业人员HSE风险防范意识及现场操作、应急防范与处置技能。


  “中华白海豚保护”和“通航安全”是港珠澳大桥HSE工作中的重点,也是影响长远的持续性工作。港珠澳大桥管理局联合相关政府职能部门定期举办“中华白海豚保护知识”培训和“通航安全保障管理知识”培训。

  


开展技术创新


  记者:港珠澳大桥是桥梁界的“珠穆朗玛峰”,也是名副其实的科技大桥,使用寿命120年。对于一项基建工程来说,“120年”代表什么?


  余立佐:港珠澳大桥是个大概念,要达到120 年的寿命,每根接线、每个零件都要能用120年。使用寿命从100年到120年,看上去仅仅多了20年,但做起来并不简单,技术和工艺都需要创新。


  我们成立了统一的技术管理部门,深度整合技术资源,培训技术人员以促进知识反复运算,同时把握基建市场的发展脉络,进行战略性的技术规划和资源储备。专责部门的作用有:服务各个部门、各个项目部,打造沟通、交流的平台,定期对公司员工进行技术培训和交流;进一步强化研发工作,以公司的项目优化和变更为出发点,在3D绘图、BIM、施工工艺研究、专利申请等方面,鼓励技术创新和优化工作;突出交叉学科的技术管理,与商务、测量、法律人员沟通与协作,提供相应的技术支持;加强项目的经验总结,变经验为知识,为提高公司竞争力做出贡献;建立技术人员数据库,整合公司和不同区域范围内的技术资源,整合不同专业的技术人员参与大型投标及重大技术变更工作。


  大型化、综合化、科技含量高是基建市场的新趋势,对技术整合能力及技术人员能力都提出了更高要求。承包商需要深度掌握顾问公司的设计,参与设计优化、推动设计变更,做到节约成本、提高效率,使技术方案与建造过程深度整合,以满足工期与质量的要求,为业主创造更多的附加价值,实现可持续发展。




项目人才至关重要


  记者:您刚才提到3D绘图、BIM等新技术,它们都需要与人的智力结合才能发挥作用。人员管理是您的主要工作之一,请谈谈您对人才重要性的理解。


  余立佐:有些项目经理以为自己很有经验,但20年前做项目和现在是不一样的,很多工程项目经理并没有跟上新技术对管理的要求,所以人才很重要,也很难找。


  项目进行中,增加人员肯定会增加成本,但如果不增加,损失可能更多。有的业主因为“贵”就不请人才,殊不知一个难得的人才抵得上数个平庸的员工。每个工种要求的能力不一样,有才能的人做出来的效果就是不一样。所以,有时要“无理” 地向业主争取人才。随着项目投标过程中对承包方综合能力的要求越来越高,光看成本不看资质的时代已经过去。




意义不可估量


  记者:您觉得修建港珠澳大桥的意义何在? 对您而言,这个项目是否有遗憾之处?


  余立佐:港珠澳大桥项目是一个很好的平台,我们研发和应用新材料、新技术、新工艺、新设备,既加快了项目进度、节约了成本、保障了项目安全,还让这些新事物成为将来可以赚钱的商品,用于政府或企业的其他项目。


  像港珠澳大桥这样的项目,是由很多因素决定的,有时候遗憾就在这里,管理能力再高也不能解决所有问题。从这个角度看,永远都不会有“最好的项目”。


  港珠澳大桥的效用不是能用钱衡量的,它是同粤港澳大湾区联系在一起的。目前关于港珠澳大桥的评价很多,这说明港珠澳大桥项目推动社会的可能性是多样的。




  内容来源 | 《项目管理评论》2018年7-8月

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