流年深处心亦直——访国家电网公司直流建设分公司总工程师陈力

2018年03月31日作者:胡小兮来源:项目管理评论网

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    春节前的周末,一个工作日,《项目管理评论》记者在陈力的办公室与他见面。陈力给人的印象是一个“直男”——率直、理直、正直。陈力的“直”,既不锋利,也不圆滑,如细水长流般,平静了岁月,清醒了智识。


  陈力是国家电网公司直流建设分公司总工程师。人到中年,脸部的棱角已不及年少时锐利,但他不逃避问题、不拿腔调的脾性给人一种“凡事放心”的安全感,与当下的“油腻职场中年”形成鲜明对比。


  事情来了就做好,问题来了就解决。只要在工作中,不管什么时候,都要思考如何创新。


  陈力大学一毕业就供职于电力部门。他从业的20余年,恰是国家电网公司直流建设分公司(下称“国网直流”)累积管理经验的20余年。从“如何打磨技术”到“如何用管理发挥技术”,陈力与直流工程建设共同成长。


搞直流的,都有股劲


  陈力出生于河南光山,与历史名人司马光是同乡。在陈力小的时候,家里用的是煤油灯。后来, 县里建了电网,每逢线路出故障,电工一来就能修好,这让陈力觉得,“电”是个无比神奇的东西。


  陈力家附近,有个小变电站,站长和他父亲的关系很好。“可能从那时起,就隐隐预示着我之后会搞电力吧。”陈力猜想,他的经历或许就是弗洛伊德所描述的情况——电力,自打陈力小时候起, 就存于他的“潜意识”中。


  高考结束后,陈力报选了自动化专业。好巧不巧,录新生的老师是电力专业的,看陈力个子高, 喜欢篮球和田径运动,便将他收入麾下。此后,陈力便成为系里的“专业主力”和“运动主力”。


  2000年,不到而立之年的陈力第一次真正当上了项目经理。在宏大的三峡输变电工程中,陈力是三峡—常州段直流项目的负责人。


  当时,电力项目的技术方案很大程度上受制于外方,直流技术在中国还算新鲜事物,连主控楼钢筋都要进口。现场施工中,很多环节都需要外部支持才能推进,项目进度慢。加上网络不发达,又存在时差,时间大多浪费在等待中,项目管理周期被拉长。


  “我当时意识到,一个相对快的工期,反而有利于质量控制,有利于更好地衔接。如果我们不快点进步,就赶不上西方了。搞直流的,都有股子劲,要做出东西,走在前面。”陈力说,以前,只要精通技术,就能获得广泛认可。而当上项目经理后,除了技术这个“敲门砖”,对于管理,也要“研究研究再研究,学习学习再学习”。


  不到10年时间,国网直流技术逐步实现国产化,陈力也通过一个又一个项目不断成熟。

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看问题,源于现场


  “项目管理的真正改变是从特高压项目开始的。”陈力坦言,正是由于对现场安全、质量、进度、投资等全方位的“深管控”,“昌吉—古泉±1100kV特高压直流输电工程”(下称“吉泉项目”)才能在目前直流技术的最高点实现管理创新。

   

2017年 ,陈力在昌吉换流站GIS施工现场


  吉泉项目是目前世界上电压等级最高、输送容量最大、输送距离最远、技术水平最先进的直流输电工程,被称为“四最”工程。首建“四最”工程,比±800kV电网工程难题更多,特别是首次采用大跨度钢结构户内直流场设计、超长超重换流变压器设备等技术均创历史最高水平,无论从工程技术方面,还是从工程施工建设方面来看,都是对项目的巨大挑战。


  “从电工技术角度讲,±1100kV项目所需的技术,已经到达某种极限,很多因素难以控制。” 面对管理创新的迫切需求,陈力带领项目组在“无章可循”的困境中,摸索出精益管理的路径。


  陈力坚持认为,看问题,源于现场:“要把干部派去当项目经理,到现场去。这样更容易发现苗头,更有预见性,有利于项目推进。比如,我们工地的现场面积更大,各种变量增加,现场组织协调难度大。设备的占地面积大,能活动的区域相对变小,但是大家都想用场地,怎么办?怎样通过组织优化,让大家达成共识?”


  面对难题多、工期紧的情况,吉泉项目组先后组织召开建设协调会12次,从源头上协调解决问题;累计召开70余次点评例会,涉及安全、质量、进度、科技、环保、造价、党建等各专业,全面暴露建设过程中产生的问题,及时纠偏、整改,向着工程目标整体推进;将超大跨度钢结构吊装等专项会议与若干协调工作配套,形成共识有效落地。 “凡事都有轻重缓急、优先次序。要从宏观上整体安排,才知道每一步怎么走,每项工作怎么做。”


  从总体策划、目标纠偏到组织协调,面对意想不到的问题,陈力总是叮嘱自己:要看到现象背后的问题。


  比如,遇到检查过程不断纠偏,导致关键节点无法完成、后续目标受连带影响的现象,问题可能出在组织方式上,陈力说:“这就需要优化调整作业流程。比如增加项目人数,由100人变为150人, 或者增加机械数量,多开一些工作面平行作业,还可以采取‘白天干活,晚上验收’的方式。总之, 在不压缩工艺时间的前提下,缩短流程衔接时间, 为后续工作创造条件。”


  在主控楼装饰阶段,陈力要求项目组实现“无尘化”交安。每日的小专业碰头协调、全过程装修“6S管理”,粉尘检测仪实时监测,确保了绿色施工有效落地。经过5个月的精心施工、科学合理组织各小专业交叉作业,2017年11月10日,主控制楼顺利实现“无尘化”交安,向着“精品中的精品” 工程建设目标迈进。


  自2016年吉泉项目开工以来,项目部将风险管理、时间管理、精益管理“同框管控”。随着项目的推进,陈力对项目管理的认识逐渐深入:“以前大家对‘质量管理’的理解可能是通过一些数据管控,其实,‘质量管理’是一种体系,我们在提高关键指标、达到最严标准的同时,应加深人们对‘质量’这一理念的认识。很重要的一点是,让以往发生的问题不再重复发生。”

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“两只眼睛”角度有限


  自打成为“直流人”,陈力总在琢磨,怎样创新管理方式。


  在他看来,20多年来,相对于技术的惊人进步,人的思维进步稍显迟缓。也就是说,基于人类智力的管理创新还有很大待发掘的空间。随着“智慧工地”理念与方案在各直流项目中落地实施,人们的思维应该如何跟上时代?


  “毕竟,我们每个人都只有一双眼睛,经历和经验都有限,从所有角度看清问题是不可能的。应该利用我们的人文环境,提升思维的广度、深度和精确度。”陈力表示,作为国网直流的老员工,他乐于拥抱新技术,启用“新鲜人”。


  他认为,现在的新技术,比如大数据、虚拟成像等,“通过数据产生数据,通过一些手段排除一些方案、作为标准化的一部分,是在事实的基础上,排除人为感情因素的东西,是具有可信度的”。


  而在吉泉项目中,此轮新技术革命的成果已经投入应用:施工现场人员、机具、设备、材料、环境的全要素数据监测,实现了采集数据与施工业务数据的全面融合,实现了施工现场全方位的实时可视化管控;构建一体化监控指挥平台,实现施工现场全过程的大数据分析展示,形成智慧工地的数据资产。此外,吉泉项目使用无线设备,通过无线交换机、网桥、无线网杆实现工程现场的无线网络全覆盖,并运用非接触式采集技术,时时采集现场人员活动轨迹信息。 陈力认为,未来的建设管理与人工智能紧密结合,能做出更科学的决策:“从广义上讲,回到人类认知根本,基于这些新技术的建设管理才能真正实现科学化、精益化、信息化。”


  除了技术,还有人力。随着“80后”“90后” 逐渐成为职场主力,“作为前辈,我们有必要为这些人搭建平台,提供条件”。


  “有些人,貌似能力、经验有些欠缺,其实是可以用的。不要等一切成熟了再用人。就像一个人跳高跳过2.0米,下一跳可以挑战2.02米,如果一下子从2.0米升到2.5米恐怕不行。对待年轻人,要立足于技术交流和内心成长,不能用‘60后’‘70后’的思路,管理‘80后’‘90后’。”陈力认为,要“了解年轻人所了解的东西”,遇到意见相左的时候, 也要“从欣赏的角度分析,不否定对方的价值”。

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和而不流,直而不倨


  陈力的家在南京,工作地在北京。他说,人们长期在一起,语言、表情、眼神、气场会相互作用,所以,不管是工作伙伴还是家人,都需要好好相处。


  闲暇时,除了阅读,他也用微信和人聊天。陈力的微信名叫“预则立”,出自《礼记·中庸》: “凡事豫则立,不豫则废。言前定则不跲,事前定则不困,行前定则不疚,道前定则不穷。”豫者, 预也,指任何事情预先准备才能成功。正如他自己说的:“一个人不见得一下子就给自己定太大目标,很多事都是一步步积累而成的,干一件事就干好。越难、越复杂的事,越要主动做,现在解决不了的,就一步步创造条件准备好。”


  有些人的“直”,靠急性子和暴脾气,而陈力的“直”,是“和而不流,直而不倨”的率真。他执拗,但不莽撞;他严肃,却又温和。他把峻峭的部分留给困境,将顺势而发的力量存于内心。


  那是一颗恒心。

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