奇迹来源于个性化项目管理体系支撑——访国网信息通信产业集团有限公司项目管理中心主任赵建保

2017年04月20日作者:傅明 田丽娜来源:项目管理评论网

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  国网信息通信产业集团有限公司(下称“国网信产集团”)自2014年筹建至今,尚不足一千天,却在这不到一千天的时间里,成功地拿下1万多个项目,创造了平均每天经手超过10个项目的业内奇迹。是什么支撑着奇迹的实现?带着这个疑问,《项目管理评论》记者走入国网信产集团,走近赵建保。




先锋官赵建保


  不知道为什么,戴着金丝眼镜、穿着一身严肃而笔挺的西装的赵建保坐在那里时,竟然能给人沉静而温柔的感觉。他认真地听你发问时的脸庞上,总是洋溢着赤子般的诚恳。


  不过,当他偶然和你讨论,抑或是他转而问你时,作为国网信产集团项目管理中心牵头人所应具备的超强的专业能力与逻辑条理,便在他不疾不徐的言谈中显现出来,条理清晰得如同他颈间那条蓝白相间的条纹领带。


  赵建保是国网信产集团项目管理中心的主任。


  国网信产集团是服务于全中国用电需求的国家电网公司整合系统内优质的信息通信资源成立的一个全资子公司,是中国能源行业最大的信息通信技术、产品及服务提供商,它下设6 家二级产业单位、9家三级产业单位共15家单位,业务范围全面覆盖全国31 个省、自治区、直辖市。


  国网信产集团项目管理中心在整个国网信产集团的管理结构里,是一个承上启下者的角色。它不仅是国网信产集团顶层设计的集团战略的执行者,还要负责制订和完善有利于顶层设计执行的配套支撑方案与补充战略规划。


  赵建保觉得,他日常工作说起来更像是古代战场上的元帅帐下的先锋官,又要指挥项目管理中心更好地按着顶层设计来完成国网信产集团项目管理工作,又要身先士卒地冲锋陷阵亲自做好实践工作。也许正因为如此,赵建保的一双黑皮鞋上永远沾满了风尘泥土。


  因而,赵建保拥有着整个国网信产集团最了解自家项目来龙去脉的大脑。信手拈来国网信产集团任何的项目,他对项目资料的反馈速度,有时甚至强过国网信产集团覆盖面极强的信息化系统ERP。

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没有勇气,没有奇迹


  算起来,国网信产集团自2014年筹建至今,尚不足一千天。但是,它却在这不到一千天的时间里,成功地拿下1万多个项目,创造了平均每天经手超过10个项目的业内奇迹。


  是什么支撑着国网信产集团奇迹的实现?


  赵建保认为,这要归功于国网信产集团依据自身特点建立了一套个性化极强的项目管理体系,并将这套标准化项目管理体系,全面在集团内部统一使用。这大大地降低了单一项目部风险预测能力,提高了单一项目部的管理效率。


  赵建保介绍,这个个性化项目管理体系,由于大量借鉴了国际通行的先进管理模型——卓越项目管理模型,因此在国网信产集团内部又被命名为“集团卓越项目管理体系”。它也是用来评价集团项目管理工作体系的标准和方式。


  之所以说它个性化,首先在于它的立意与目标,将“打造国际一流信息产业集团”确定成这个企业奋斗的终级目标,把整个国网信产集团的项目管理调子一下子定格在了至高处。


  其次,它的个性化也体现在大量借鉴国际上通行的先进项目管理基础理论的同时,不忘记结合自身企业的特点,建立与自身企业实际情况更加吻合的、极具个性化的项目体系。比如采用了国际通行的PMO层级理论和PMO职责体系,作为项目管理工作体系设计的基本理论,定位集团项目管理中心层级,明晰项目管理中心职责模块。


  赵建保认为,成就这个个性化体系的是,国网信产集团敢于大胆地冲破大多数企业习惯性的“就某个项目而言管理”的项目管理初级模式, 将集团与各下属单位生产经营活动中涉及的所有项目,除去科技项目,全部归总到“集团卓越项目管理体系” 当中,实现标准化统筹管理。也就是说,国网信产集团总部与其下属单位在生产经营过程中,只要有了新的项目,从合同签订伊始,便等同开启了国网信产集团的标准化项目管理全部流程。


  “这不是光有高结构层次的知识认知就可以办到的,而是要有非比寻常的领导魄力与勇气的一搏”,赵建保感叹。

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六大手段成就体系核心


  据赵建保介绍,国网信产集团“集团卓越项目管理体系”中能够确保项目管理卓越的核心在于它的总体管理思想,即“两级管控、全过程管控、分类分级、三级对标、全域监控、四项支撑”。




  他认为,这不仅是管理思想,更是保证项目管理卓越性的思路与手段。


  何为两级管控?


  赵建保总结的是,整个集团的项目管理工作实行两级管理模式,即集团根据扁平化和精益化的管理要求, 明晰项目管理职责和权利、统一项目管理语言和标准、规范项目管理流程和方法。


  在项目分类管理方面,国网信产集团依据项目的技术特征和管理特点,将集团所有项目分为咨询/技术服务类、研发类、实施类、研发实施类、系统集成类等9大类,根据不同类型项目的实际特征,进行有针对性的全流程设计和管控点设计,以做好各类项目的及时管控。


  项目分级管理则是依据项目的财务价值和战略价值,将集团所有项目划分为A级、B级、C级、D级四大级别,根据不同级别项目的实际特征, 进行有针对性的两级管控模式设计, 以做好各级项目的分级管控。


  永远对标最好的,找到自己的差距,也是保证国网信产集团项目管理成功的绝对要素之一。这在国网信产集团的最高决策层内有着极高的认同度。


  的确,国网信产集团有着自己的三级对标体系,即在对内对标、对外对标和专业对标这三个对标级次中, 有着自己成套的方法论:“运用标杆管理方法,通过找出自身与所选取标杆企业或者同业项目的比较差距,从而引导和促进国网信产集团内各单位、各专业以国际国内先进的项目管理指标、项目管理流程和项目管理手段为导向,全面查找差距,持续改进并不断优化,整体提升集团项目管理能力,实现集团卓越发展。”

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五层级实现全过程管控


  赵建保定义的国网信产集团项目管理中心的两个职能是,管控指导各下属单位,与接收各下属单位在实践中反馈回来的意见。他称,项目管理中心一直以来都极为重视集团内项目的全过程管控与全域监控管理工作。


  赵建保表示,项目全过程管控和项目运监管理,国网信产集团在实施时是依据项目分类分级标准进行有针对性的设计和管理的,“我们在项目实施过程中严控工作环节,保证工作质量,协调资源,把最好的资源协调在重大型项目上,以保证重大项目的成功, 尤其是对国网有战略性支持、对市场开拓有很大支持作用的项目”。


  赵建保说,这个管控的全过程包含项目立项、项目计划、项目实施、项目验收到项目结算五个层级。


  首先是项目立项管理。依据合同文件或中标通知书等项目协议文件, 在国网信产集团项目管理系统上创建项目。在立项过程中,遵从渐进明细、趋向准确的原则做好项目概算编制与审核,同时根据项目分类分级标准做好立项项目的分类分级划分。


  其次是项目计划管理。在项目立项后,进行团队组建和项目计划的编制与审批,明确项目实施过程的管理思路和管理方法。


  再次是项目实施管理。各单位严格依照项目计划对项目实施进行具体管理,以合同的内容与客户的需求为目标,做好项目的变更及节点管理, 按质按量地完成项目中的各项工作任务,有效地控制项目的安全、质量、成本和进度,对项目进行风险管理, 提升项目实施质量与效率效益。


  然后是项目验收管理。在项目各项工作完成之后,需及时向客户提出验收申请,完成项目成果的审验,取得客户签字盖章的项目验收报告等文档资料并在完成资料归档。


  最后是项目结项管理。当项目已完成验收,项目中的采购项已全部关闭,项目全过程文档已上传至项目管理系统,已在各单位档案室完成资料归档后须及时申请结项,并做好结项的分级审批。

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掐住时点,管控风险


  在管控手段上,国网信产集团采取项目管理系统监测和现场检查等多种互补方式交叉,在项目数据归集、处理、分析和应用的基础上,对项目全过程、全要素进行动态监测、风险管理及分析督办,实现项目进展情况的即时在线监控。主要包含项目风险管控、项目数据管理和项目运营监控分析三方面。




  赵建保表示,国网信产集团把安全管理、风险管理作为项目管理的一个重点。对风险管理通过在项目不同的阶段辨识风险点,在项目管理的过程中不断总结融入PMP管理工具。对风险采取严格的管理,责任到人, 对每一道工序负责,实现安全质量责任制。尽量保证交出去的项目能达到“国家免检”的水平。对风险实时监控,降低风险的发生概率。


  比如,国网信产集团依据“项目全面覆盖、分级分类”的原则对项目的安全、质量、成本、进度进行动态监测,在系统中设定预警阈值,对项目进行预警提示,对重大风险预警项目下达督办通知,并对问题整改进行督促和通报。各单位须对预警提示项目和督办整改项目进行风险分析,评估风险影响,采取风险应对措施,控制风险转变为问题。


  在项目安全监测对项目全过程中,对可能存在或已经发生的安全风险或问题进行动态监测方面,“集团卓越项目管理体系”亦充分考虑到国网信产集团作为信息通信技术、产品及服务提供商的个性化需求。它从宏观层面与微观层面分别细化了项目管理中心与下属各单位项目管理部的职能分工。


  比如,对集团层面负责宏观管控职能的项目管理中心的要求是,总体设计项目全过程管控内容,统一策划项目分类分级管控模式,同时重点管控集团重点项目,而微观层面的下属各单位的项目管理中心责任,则是以落实集团项目管控要求,规范本单位项目全过程管理工作,对本单位所有项目进行分类分级管控。

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支撑管理是成功的基石


  在赵建保眼中,成功的项目管理离不开优秀的项目支撑管理配套。所谓项目支撑,包括项目管理体系建设、项目管理工具建设、项目人才队伍建设和项目知识管理四大方面。


  在项目管理体系建设方面,国网信产集团构建了一套自上而下规范集团和下属各单位工作的总体项目管理工作规范,并从项目管理模式、制度体系、流程标准三个方面对项目管理工作进行总体设计。


  在项目管理工具方面,国网信产集团以提升集团整体项目信息化服务水平、加大项目管控支撑力度为目标,通过对项目的运作模式进行整体分析,运用动态控制原理,对项目人员、项目过程和项目交付成果进行信息化管理。


  在项目人才队伍建设方面,国网信产集团以项目经理素质能力提升为核心目标,通过制定合理有效的项目经理甄选计划以及专业化培训(如“825”工程)、辅导等人才培养开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,搭建起专业匹配、层次清晰的人才梯队。


  《国网信产集团2016年总结汇报材料》显示,截至2016年12月, “825”工程第一年度十个班次项目经理集中培训已全部完成,集团全年预报名项目经理822人,实际参训778 人,参训率96.7%,共计培训 108920 人天,累计培训量达653520学时。综合出勤率88.8%,已完成结业考试721 人,考试完成率91.1%,考试优秀率17.6%;案例报告提交数量为369份, 提交率71.93%。


  让赵建保经常感到欣喜和国网信产集团决策顶层设计的领导们感到意外的是,赵建保他们在培训自己员工、提升自家员工项目管理知识技能水平的同时,因为积累和沉淀了一批产品化的项目经理培训成果体系,竟然意外成功申报取得PMI授权的REP资质,这无疑为国网信产集团带来了新的业务增长点和全新的机遇。


  中国古语常说,事实胜于雄辩。无疑,在赵建保这个肩负着国网信产集团承上启下重任的先锋官和他的团队的努力之下,国网信产集团的个性化项目管理体系不仅切实地酝酿、完善乃至成功运用,同时,还为国网信产集团乃至国家电网,甚至是整个中国电力行业乃至整个能源行业提供了绝对具有价值的项目管理示范体系。


  未来,这个由“实践出真知”而来的国网信产集团版“卓越项目管理体系”的存在意义,或者不仅仅是刷新了中国项目管理学界的学术积累与沉淀。

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