立足本土化 填补空白点——访同济大学工程管理研究所名誉所长丁士昭教授

2016年11月07日作者:闫丽娜 师冬平来源:项目管理评论网

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  对同济大学工程管理研究所名誉所长丁士昭教授来说,借鉴西方的项目管理理念和技术是他推动中国现代项目管理发展的杠杆。30多年来,他一方面学习国外先进的项目管理经验,一方面潜心探索并致力于中国项目管理理论与实践的结合之道,立足于本土化,为项目管理的发展填补了学科的一个个空白点。




师夷长技 学以致用


  1980年,不到40岁的丁士昭被公派到德国达姆斯塔特工业大学进行科研和进修。到德国后他发现,德国的工程管理模式与中国完全不同,他们的工程建设没有指挥部,采用的是工程顾问模式的项目管理,这也是国际通用的工程管理模式。


  在德国,丁士昭见到导师的第一天被问有什么打算,他回答:“想学中国没有的东西,就学工程管理吧。”导师问:“你学过组织论吗?”他回答:“从来没听说过,什么是组织论?”导师说:“组织论是工程管理的母学科,就像不懂数学就不能学物理一样。不懂组织论,就学不了工程管理。”于是,丁士昭按照导师列的书单和论文,夜以继日地潜心研究。


  在德国进修时,丁士昭教授了解到,工程项目管理理论源于20世纪50年代的美国导弹工程,在随后的数十年,以西方大学、企业以及政府机构为主的大量研究人员逐步完成了这一理论,并普遍应用于工程中,对提高经济效益,减少资源浪费产生了重要作用。




  工程项目管理的“三控制”目标管理为投资控制、进度控制、质量控制。随着项目管理“三控制”的影响逐渐扩大,丁士昭也为人知晓。20世纪80年代中后期,为了改善上海市民的饮用水质量,世界银行贷款支持上海建设合流污水工程。当时世界银行代表认为中国无人懂项目管理,需要请外国专家,平均月薪约2.4万美元。上海市政府认为与其请国外专家,不如培养国内的专业人才。丁士昭看到相关培训的内容后,觉得这项工作他和他的同事都可以做,只要请外国专家开场便可以。这一建议为该项目节约了大量不必要的开支。


  回国后,1989~1990年间,丁士昭用组织论的方法改变了上海地铁一号线指挥部内的传统组织结构,使“三控制”第一次在中国的工程项目中成为明确的目标。


  1995年,丁士昭教授注意到彼得·格莱纳(Peter Greiner)教授的Project Controlling理论,1997年将它引入中国。德文的Project Controlling直译为“项目控制”,并不能清楚表达其含义,称为“项目总控”更合适。


  虽然“三大控制”已广为人知并作为监理的主要内容,但是在监理组织和人员快速增加的过程中,中国的建筑业体制发生很大变化,监理的定位和任务异变,难以真正承担“三大控制”的职能,只是行使施工过程中的质量监督与管理。丁士昭把实现“三大控制”再加发包和合同控制的希望寄托在项目总控这个被重新诠释过的新理念上。


  厦门国际会展中心工程是项目总控在中国工程实践中的第一次应用,虽然过程曲折,但新型的管理模式让业主获益,也提升了工程的美誉度。随后,长沙卷烟厂、杭州卷烟厂、广州卷烟厂、厦门卷烟厂先后向同济大学发出邀请,为他们的厂区建设做项目总控。2006年,同济大学接到一个更大的、更复杂的项目——上海虹桥综合交通枢纽工程建设的进度总控任务,为项目总控理念的先进性和有效性增添了浓墨重彩的一笔。

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与时俱进 引导变革


  工程项目管理是一种管理模式,一种管理方法,一种管理手段。如果能够打破信息壁垒,弥补每个管理系统中存在的“鸿沟”,有效运用信息技术,就能显现出更高的效用。


  丁士昭教授认为,“工程管理信息化”工作包含两方面的内容,一是信息资源的开发和利用,二是信息技术的开发和利用,两者缺一不可。1990年,上海有史以来第一条地铁线开工,工程管理采用传统的指挥部,丁士昭教授用“工程项目管理”这个法宝说服了指挥部,同他的学生们一起以开发项目管理信息系统的身份加入了地铁一号线建设的队伍。随后,这一系统在厦门国际会展中心、南宁国际会展中心、上海浦东机场、广州新白云机场、广州地铁、苏州地铁、上海虹桥综合交通枢纽等工程中发挥了极其重要的作用,还促进了奥运工程管理步入信息化。




  此外,丁士昭教授将CM建设理论引入上海证券大厦工程,首次亮相国内。他回忆,上海证券大厦工程复杂,设计任务很重,而业主方又非常希望尽早完工,投入使用,这时的总承包管理模式显得力不从心。全部设计未完成,投标单位就无法根据设计来报总价,招标单位也就难以开始总承包招标。


  作为咨询管理方,丁士昭教授主动向业主方提出了可以尝试一种新的承发包模式,即CM。CM的核心被称为快速路径法,这种模式走的不是总承包的路径,而是另外聘请一家CM管理公司。该公司直接与桩基、地下结构、地上结构、设备、精装修等专业施工单位签合同,由该公司全权负责对各工种的管理和控制各工序的进度。经过了几番周折后,业主终于被丁士昭教授说动,愿意尝试CM模式。


  中国工程施工力量很强,但工程顾问却太少。2015年11月,在中国建筑学会工程管理研究分会年会上,丁士昭教授主要就工程顾问变革的问题谈了几点意见。他表示,在建设的全过程中都存在对工程顾问的需求,即设计前、设计、施工、竣工后四个阶段。通过运用变革管理的理论指导工程顾问改革,主要包括三个方面:①业主需求导向工程顾问变革。② 建筑市场全球化导向工程顾问变革。③科学技术的发展导向工程顾问变革。


  关于工程顾问变革的方向,丁士昭教授继续阐述,以业主需求导向的变革,将作为服务于全生命周期的工程顾问;对于建筑市场全球化导向工程顾问变革而言,国内和国际工程顾问界还是存在一定的差别,比如服务范围差别、工具差别、知识差别、组织差别等;科学技术的发展导向工程顾问变革的趋势是,未来将更加注重新理念、新理论、新方法、新工具等成熟技术的应用,不断加强理论创新、方法创新、工具创新,以及继续教育和学习。

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学科教育 首当其中


  1983年,丁士昭教授建议建设部(住房和城乡建设部的前身)举办项目管理培训班,经研究决定,请中国建筑学会建筑经济学术委员会信息化管理小组在苏州组织第一期培训班。丁士昭教授是该信息化管理小组的组长,单枪匹马地完成了所有培训课程的授课工作。




  1989年元旦伊始,建设部监理司傅仁章司长写信给丁士昭教授,请他回国推广建设监理,说“祖国需要你”。中国推行建设监理制度的最大障碍之一是缺少懂监理的人。丁士昭教授立即回国,并组织和主持为中国第一批监理工程师学员及师资的培训。先期参加培训的基本都是全国建筑行业各类企业的骨干,大多数学员第一次听说投资控制、进度控制、质量控制以及合同管理、信息管理的概念、知识和方法。监理也逐渐成为建设工程领域里人人皆知的行业,而不仅仅是某一类人员的从业资格名称。采访中,丁士昭教授饶有兴致地说,目前,国内的人力资源和技术水平状况等因素导致大大小小的监理公司无法承担这一重负,期望在未来国家大型建设中,可以共睹管理新的面貌。


  1991年4月21日,丁士昭教授主持并创建同济大学建设监理研究所,这是我国第一所专门从事建设监理的研究机构,后改名为工程管理研究所。在丁士昭教授的领导下,经过20多年的不懈努力,研究所已发展成为具有广泛影响力的研究机构。


  多年来,丁士昭教授一直在推进建造师制度和项目管理师职业水平认证制度。他不断向建设部呼吁,中国要搞建造师认证,旨在提高工程项目经理素质,达到与国际互认的目的,从而无愧于建筑大国的称号。对于丁士昭教授来说,推动建造师制度是遵从国际管理的必然选择。首先,建造师执业资格认证是英美发达国家工程界的一个成熟制度。他本人在20世纪90年代初获得了英国皇家建造学会(CIOB)的资格认证,成为国内首位英国皇家特许资深建造师。


  如今,建造师资格认证被社会认为是建设领域颇具含金量的执业资格证书。这里丁士昭教授讲了一个小插曲。全国第一次统一的建造师考试定于2005年5月举行,考试前的各种准备工作在全国五所高校紧张进行,要编写考试大纲、教材、培训师资、建设题库、拿出命题等。不凑巧的是,2004年9月,丁士昭教授患病开刀,不能赶赴北京工作。建设部相关部门决定移师上海,特意邀请丁士昭教授前来参加,这令丁士昭教授感动不已。


  此外,丁士昭教授对如何建立考证制度给予了很多中肯的意见,并依据帮助建设部建立的建造师考证制度,对中国投资学会主持的投资建设项目管理师的考试框架和考试大纲提出了许多建议。

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交流开放 桃李春风


  作为工程管理研究所的创始人,丁士昭教授认为,研究所除了科学研究、专业教学、社会服务之外,国际交流也是必不可少的。




  2005年,同济大学与美国Autodesk公司合作创建建设工程全寿命管理(BLM)实验室。实验室的主要建设者和使用者是以丁士昭教授为首的工程管理专业的教师和学生。师生们可以利用这一开放平台,利用软硬件系统开展研究、教学,或工程试验。实验室的PIP系统是基于互联网的,可以24小时访问。


  丁士昭教授说,建设一个实验室并不是他的目的,他期望改变中国工程管理信息化落后状况的速度更快些,追赶先进国际的步伐更大些,在实验室建设和建成后的日子里,他倡导和推进的一切事情都是超越校园围墙的,是开放的。


  此外,丁士昭还促成同济大学开办中德工程管理高级研修班。在德国进修期间,丁士昭与德国PERI公司的莫兹柯先生建立了深厚的友谊。莫兹柯的儿子科里思道夫·莫兹柯是德国达姆斯塔特土木工程毕业的学生,之后到该校的建筑工程系任教授,担任建筑技术与管理研究所所长,后受命为德国达姆斯达特工业大学副校长。


  丁士昭联系中国建设教育协会,首先发起在同济大学举办中德工程管理高级研修班,主题为“工程安全管理”,特邀请科里思道夫·莫兹柯作为合作交流的主角。而后,以同济大学每年举办一次中德工程管理高级论坛的形式进一步发展中德合作关系。这不仅为中国建设领域专业人士提供了一个学习国外先进经验的平台,而且加快了吸收国外先进工程管理理念和方法的步伐。


  除此之外,丁士昭多次带队或参加教授、专家代表团,赴英美的高校和专业机构考察,曾担任英国皇家特许建造师学会评估机构的中国委员会主任,并分别同英国皇家特许建造师学会、美国建造师学会在互认协议上签名。拥有这张通行证的大学生们,让世界承认了自己的专业水平。


采访后记


  经过多年的实践,中国的项目管理已取得了一定进展,但与发达国家相比,仍存在着很大差距。不经历风雨,怎能见彩虹?回首几十年的默默耕耘,虽然项目管理发展的诸多问题未得到改善,但是丁士昭教授谈到项目管理发展前景,还是饱含深切的期望。未来项目管理应当向精细化、系统化、专业化、科学化方向发展,不断从实践中总结经验,实现资源和数据共享,减少不必要的浪费,健全项目管理体制、法制和机制建设。




  在整个采访过程中,我们时刻可以感受到丁士昭教授对中国项目管理发展的殷切期望与点滴忧虑。作为工程项目管理领域的领军人物,他既保持严谨求实的作风,又保持谦逊平和的态度,虽已届古稀之年,仍然一如既往地将自己的所思所感分享给年轻一代,积极为中国项目管理事业的发展献计献策。


  (摘自《项目管理视点》2016年11-12月第6期)


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