躬耕实践,力学笃行——访清华大学土木水利学院强茂山教授

2015年05月14日作者:郭立红来源:项目管理评论网

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   作为一名项目管理专家,强茂山教授30多年来一直从事项目管理领域的研究、教学、培训与咨询工作,期间发表学术论文100多篇,主持科研和企业咨询项目30多项。在理论界,他是学识渊博、硕果累累的导师,为推动项目管理学科的发展和人才培养而尽心尽力、深受爱戴;在实践界,他是胸怀万千、具有实践经验的咨询顾问,为提升我国企业的项目管理水平而出谋划策、深受好评。他深信需求是万事之源,从未离开过项目管理的实践,也始终走在理论研究的前沿,追求以理论指导实践,通过理论与实践相融合互促进,推动我国项目管理的发展。


  千里之行,始于足下,当强茂山教授手拿秒表在施工现场给来往的拉土机、汽车等施工设备计时的时候,也许他并没有想到自己从事项目管理事业,一做就是几十年、一辈子。作为项目管理专家,强教授曾在二滩水电站——我国第一个利用世界银行贷款兴建的大型水电站工作三年,从此与项目管理的咨询与实践结下了深厚的缘分。


  事业开端


  “我们毕业时不像现在,你们是按兴趣找工作,我们属于按计划经济培养出来的那一代人,1986年研究生毕业后我就留在清华大学工作了,并因改革开放后的大量项目需求从事项目管理的研究与人才培养。”强教授以一贯温和风趣的语调讲起自己最初与项目管理结缘的故事。谈话中他隐没自己的勤奋努力(编者注:他在校期间多次被评为三好学生,并终获清华大学优秀毕业生),把自己的成就归功于赶上了国家发展的好机遇。


  改革开放初期,百业待兴,要发展就得有资金,世界银行发展计划署专门为发展中国家提供资金进行经济建设。为了配合世界银行严格的贷款流程,我国财政部承诺设立了当时由清华水利系、土木系和经管学院成立的项目管理培训研究中心,并联合天津大学、西安交通大学、复旦大学和上海财经大学在全国布点,负责培训和推广项目管理。随后,强教授作为项目管理师资班学员被派往世界银行教育发展学院(EDI)学习,成为中国项目管理国际化教育、研究、咨询的一名较早参与者。


  强茂山教授的研究工作始终与实践结合。从1992到1994年强教授在世界银行贷款额度比较大的二滩水电站施工现场参与项目管理。期间一半时间,他在二滩水电站实验室参与“硬件”建设和“软件”质量管理体系构建;一半时间,他在合同部做项目的计量与支付、合同索赔和流程建设。1995~1998年他全面参与中国BOT项目的试点,包括项目策划、招标程序和合同文本的全过程研究与实践。在该项目结束后,强教授作为高级访问学者在英国曼切斯特理工大学进行工程项目管理专业的访问进修,其后取得英国皇家特许建造师(MCIOB)的资质。


  作为我国首批项目管理学习和推广的学者与实践者,强教授在一线的实践工作中积累了丰富的项目管理经验,以至于多年后谈起水电站建设的每个细节他都了如指掌,小到钻机定位、施工工艺,大到施工布置、施工组织,他都能和现在的水利建设者自如交流。


  谈到项目中知识的总结与传承,强教授认为,养成习惯要从小事做起。“在建设的施工现场,我看见汽车拉土,就拿出秒表掐算时间,这就是企业定额的概念。”强教授的传道授业解惑,并不局限在象牙塔内,即使是向我们介绍书本中的概念,也常常会联系实际的案例。他一直强调实践出真知,从实践中来,到实践中去,教学与实践结合,是强教授步入项目管理领域后一贯的行动宗旨。



1992年9月二滩实践

  

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      精细管理


  “如果一个企业不善于积淀企业定额、工作流程、管理模式、经验教训等资产,就很难进行逐层集成知识,实现精细管理,从单项目管理跨越到包括项目集和项目组合的组织级项目管理。”强教授说,“精细管理首先需要以项目为单元做好单项目管理。”这句话解决了很多企业在项目管理早期实践过程中的困惑。


  在单项目管理过程中,第一步,企业需要建立工作分解结构(WBS),把项目分解成工作包;第二步,建立组织分解结构(OBS),描述负责项目的组织单元;第三步,将前两者结合,建立责任分配矩阵(RAM),一是尽可能准确地描述项目应该包含的内容,二是确保项目中每个工作包都分配到项目团队的某个组织单元,做到权责清晰,避免责任推诿问题;最后,在以上基础上,加入项目成本和项目进度的标尺,便可得到在时间和成本的维度上,工作任务、人员和项目目标三者的关系,企业便可以开展精细管理。


  关于精细管理,不少公司的管理层存在着误解和逃避做法,错误地认为只要公司的战略规划做得足够大,启动的项目足够多,就能实现“东方不亮西方亮”,这个项目烂尾,那个项目还可以盈利,公司就不会破产。然而残酷的现实摆在面前,这两年一些大家熟知的国内外大型公司破产或者倒闭的新闻屡见报端,问题就出在这种错误的认识上。殊不知,众多项目的集成构成项目组合,它是以企业资源为约束的公司“执行战略”,其中任何一环的脱节都会隔断公司战略,所以项目管理的宗旨就是要确保项目的“一次性成功”。因此精细化管理是保证公司安全运营的一种有效方法,尤其是公司处于多项目环境下风险更大,精细化管理就更迫切。精细管理实际上是降低了企业的风险,安全性和收益性得到了保证。


  资源共享


  在企业实行精细管理过程中,往往会涉及到一个难点——项目的资源分配。对于单项目而言,项目资源可以用7M描述,即人(Man)、机器(Machine)、材料(Material)、方法技术(Method)、信息(Message)、资金(Money)和市场(Market)。这7种资源中,多数属于共享型资源,而不是独占资源。强教授强调:“要以积极、分享的态度使用共享资源,才能在竞争的环境下赢得主动,有效实现项目和组织目标。也正是对资源的持续共享,增加了人们工作的压力感和持续学习的动力。


  关于共享型资源和独占资源,强教授举了一个生动的例子:老师和学生一起去食堂吃饭,每个人买一份饭菜自己享用,这就是独占资源,可以细嚼慢咽地享受;某天有学生提议,老师和学生每人买一个菜放在一起享用,这样9个学生加1位老师总共10个人有10盘菜,原来每人只能吃一盘菜,现在可以选择吃10种菜,这就是把独占资源变成了共享资源;这种新的资源匹配模式就会导致竞争,老师和学生都需要重视自身能力的培养和提升。如果老师的牙齿不好,自己还没吃多少,菜都被学生们吃光了,结果连自己那一盘菜的量都吃不到。


  分析上述的7M,在现今的项目环境下,机器、材料、方法技术、信息、市场资源早已共享化,而资金和人力也在共享化的过程中。项目管理作为一种临时组织的管理思想、模式和方法也是一种重要的共享资源。共享资源的使用必然引起竞争,企业需要培养自身能力来应对。



重点基金项目调研,与陆佑楣院士(右)、陈云华先生(左)

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       资源集成


  “ 项目资源的稀缺性决定了项目管理的核心特征之一是资源集成(Resources Integration)”。集成资源的理念强调资源共享、优势互补、风险分担、多边受益。集成资源的范围可以从小到大分为单位内(单位级)、组织内(组织级)和多组织间(多组织级)三个层级。各层资源组织模式和机制决定了项目资源集成和治理环境,它是项目顺利实施所依赖的基础保证。构建规范细致的项目治理和制度,可以克服传统管理模式中项目被严重肢解、责权不清、目标不明、粗放型管理以及组织的业务发展受限的缺点。


  集成模式是将项目管理内容中各单元的责、权、利合理分配给参与项目各组织的组织结构。项目级资源集成的核心要点是项目管理全过程的资源匹配与协调,人、财、物、信息资源在项目内的高效流转直接影响资源使用效率和项目目标的实现;组织级资源集成是以制度规范整个组织内不同单位的资源在各个项目中的共享共赢管理;组织间的资源集成是由项目主体组织以适当的集成模式组织其他参与组织,通过共享资源和分享项目收益实现项目目标的管理。比如,在工程管理领域,人们按管理模式所关注的侧重点不同,将DBB、DB、EPC等称为承发包方式,将CM、PM/PMC、IPMT等称为业主方项目管理模式,将BT/BOT/PPP和代建制称为项目融资或建设方式,但从广义上来说,它们都是集成组织间资源的模式。


  组织间的资源集成机制本质上是一种责任与回报的制度安排,其中合同是制度安排的一种。这种机制可以用合同类型小结为以下几种:成本+百分比(Cost Plus Percentage of Cost,CPPC)合同、成本+固定费(Cost Plus Fixed Fee,CPFF)合同、成本+酬金(Cost Plus Incentive Fee,CPIF)合同、固定上限价+酬金(Fixed Price Plus Incentive Fee,FPPIF)合同、完全固定价(Firm Fixed Price,FFP或Lump-Sum)合同、工时加材料费(Time and Materials,T&M)合同及单价(Unit Price)合同等。不同的合同类型将项目风险由甲方完全承担逐步转换为由乙方完全承担,从而完成责、权、利在组织结构的分配。



PMI-TW2009台湾十周年会议


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  发展难点


  虽然企业项目管理方法已经较为成熟,但在实际执行中也遇到颇多困难。“改革是我国企业目前最为迫切的需求,大量组织感悟到项目管理是企业实现管理方式转变的有效途径之一。多数高层领导的需求很迫切,问题是在执行中的利益博弈使得改革很难推进。”强教授也为我们分析了企业改革中遭遇的现实状况。


  一是精细化管理会触动部分项目成员的利益。例如建筑行业中的建筑信息模型(Building Information Modeling, BIM)的推广应用。美国建筑师学会将建筑信息模型定义为一种“结合工程项目信息数据库的模型技术”,可以用来展示整个建筑生命周期,包括兴建过程和营运过程。数据库信息的准确性依赖于多方面因素的结合,比如图纸、采购细节、施工环境、文件归档和建筑品质规格等要求。未来在完备准确的数据库的前提下,这种模型技术凭借其可视化、协调性、模拟性、优化性、可出图性等特点,被认为是一种精细化、规范化、透明化的项目管理工具。正是这种“透明化”特征,BIM在发展的初始阶段,必然会有人出来反对,因为图纸透明,工程量透明,成本透明,造成了一些人的灰色收入消失;造成一些不具备“基于能力发展”的公司的生存危机,所以在建设项目管理的短期内,BIM是会遇到阻力的。但就长期来看,当它成为施工人员工作和管理人员精细监控时必不可少的支撑时,比如成为工作模板、数据规范、分析和决策工具,自然会有很好的发展。


  二是在项目规模大、数量少的行业,人们往往习惯于人治,制度化管理也会落后些。我国现代项目管理发展的开端是在水电建设项目领域,在单项目管理方面与国际化接轨,树立了很好的典范:实现了法人负责制(明确责任主体)、招投标制(获取资源的最好方式)、合同管理制(最好的制度管理)、监理管理制(借用资源方监控管理)。而在项目数量多的行业,管理者只能依赖于制度实现对项目的有效治理与管理,所以企业的项目管理能力成熟度就会较高。目前国内IT业大量企业已经达到CMMI的5级认证水平,但是建设企业还鲜有评级企业,这是行业的特点决定的。建筑行业项目规模一般较大,缺乏制度建设的迫切性,所以建筑企业的项目管理成熟度还有待提高。


  未来趋势


  谈到2015年及以后的项目管理发展趋势,强教授认为,鉴于我国项目管理的两大主要症结即项目管理经验的总结和传承不够以及规范化、制度化建设不够,未来重点在于构建健康的“项目管理生态环境”,可以分为企业级、行业级和国家级进行,其内容需要从两个视角展开:一是构建规范的项目管理制度来约束单项目管理的“利己、人治”倾向,从而有助于形成组织级项目管理的“利他文化”;二是搭建基于IT、可移动等技术的项目人机位置、状态、行为的项目管理过程评价、预测、预警、控制的智能平台,真正实现过程管控和知识积淀与分享,实现项目管理的智能化管理。上述两者的互助互进可实现项目管理生态环境的进化,为项目乃至组织、行业的健康发展提供制度护航和知识支撑作用。



访问朝鲜

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  资质规范


  强教授是我国最早一批具有项目管理资质的学者之一,关于项目管理资质,强教授认为规范的资质是非常有用的。从个人角度来说,专业认证可以证明个人具备相关的专业知识,在掌握知识、流程和方法后,项目经理会如虎添翼,清楚了解自己在项目管理过程中哪些部分是正确的,哪些部分需要加强,对于提升个人能力非常有好处。从组织角度来说,规范了项目、项目集、项目组合的管理和组织使能因素(Organizational Enabler,业界也称组织驱动因素)的积淀,为组织目标的实现和组织的持续发展构建了基础。强教授认为,如果想把资质做好、做长久,首先机构要正规,其次资质考试要严格,做到严格按能力条件认证,排除“关系”、“需求”等的影响。


  三地交流


  大陆、香港和台湾的项目管理学者在学术交流中认为:西方国际项目管理注重制度建设,东方文化强调人文关系,各有利弊,如果可以把两者结合起来,将对项目管理在中华文化环境下的应用和发展起到重要的推动作用。基于这个初衷,在2004年,三地的学者共同组建了一个非营利组织—— 中华项目管理促进会(GPAC),每个地方有3位核心委员,强教授担任GPAC大陆区主席。GPAC主要的“产品”是国际项目管理论坛(IPMF),每年一届,在三地轮流举办,分享交流中华文化下的项目管理研究与实践。

       

      第一届(2005 ) IPMF大会在清华大学召开,强教授运用项目管理的集成资源理念,诚邀业内的权威人士参加,并首次聚集了PMI和IPMA两个国际知名项目管理协会共同参会作为支持单位。第二届IPMF在香港举办,第三届IPMF在台湾举办。2008年又轮到清华大学举办,大会主题与奥运结合,2011年大会主题与清华百年校庆结合,都取得了热烈的反响和成功。强教授开玩笑说,“我的运气很好,每次活动都有尊贵的组织或重大的活动相伴,这也是资源集成的项目案例。” 三地的项目管理方式各有特点,每年一次的交流使业界人士收获颇丰,并且这种学术联系的纽带仍在持续。



2004年国家林业局培训


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  知命乐活


  强教授总是乐观地认为自己赶上了好时代,并很开心地表示自己是“乐退族”一员。作为一名20世纪50年代生人,强教授“经历了各种磨难,参与了各种运动,推动了时代的巨变,也被时代所改变。将生命最黄金的几十年,化成了国家及儿女(“弟子如儿女”)发展最需要的土壤”,他认同这一代人“有理想、敢担当、能支撑中国”,并且为现在偶尔可以选择去旅游、摄影、养猫、种花而感到满足,对以往经历的磨砺感到“艰苦但幸福”。


  后记


  清华大学老校长梅贻琦先生说过,“大学者,非谓有大楼之谓也,有大师之谓也。”强教授在项目管理领域堪称这样的大师,在他的身上有着这样的标志:学科发展的领路人,项目实践的导引者。如今他依然是办公室来得最早的老师,笔耕不辍走在理论前沿;依然在不同城市间穿梭,为政企改革出谋划策,真正地用行动书写着“为祖国健康工作五十年”。



在黄山迎客松

  

栏目编辑:师冬平



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