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《PMBOK指南》在国内外的适用差异及原因分析

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2019年04月02日    作者:江涛    来源:项目管理评论网

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  江涛,现供职于中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司,高级工程师,主要从事工程咨询与商务管理工作,为“工程总承包之家” 自媒体的义务创作人。


1 《PMBOK指南》的起源与中国发展现状


  《PMBOK指南》知识于上世纪70年代由美国从事项目管理的专业人士提出,集项目管理知识、专业技术知识、专业业务流程为一体,历经40余年的发展和知识更新,已细化为项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理等10大知识领域。


  该管理体系充分授权项目经理以领导者的角色对项目进行全过程管控,并利用该管理体系蕴含的先进管理理念和系统化管理方式,如期实现项目目标和使用功能。也正源于此,现成为全球广泛推广的项目管理体系。


  《PMBOK指南》于1999年由国家外专局传入,让国内项目管理人员感受最深的就是该管理体系从“启动、计划、实施、控制、收尾”全阶段的系统工作理念和方法,大家也一直在项目管理实践中借鉴和尝试着应用该管理体系。


  国内的项目经理受企业及领导的管辖和授权约束较大,在“有责无权”状态下充当着以“组织、沟通、协调”为主要工作内容的管理员角色,虽有身先士卒者尝试完全引用该管理体系管理项目,终因“未加改良”而强推效果不佳,诸如出现项目内外部干系人关系不顺畅、计划进度调整多变等不利情况。


2 《PMBOK指南》在中国出现适用性差异的原因


  《PMBOK指南》要求项目经理具备项目管理技术、领导管理团队、经营管理项目、整合与项目履约相关资源等多种能力,是在符合美国现行项目管理体制且经多年实践后总结出来的,如果搬套到国内的项目管理实践中,势必水土不服,用“纸上得来终觉浅绝知此事要躬行”来形容此种情况恰如其分。究其本质,主要因不同国度在政治体制、思想文化体系、法律架构等方面的差异引起。


  2.1 文化差异


  美国的法律和企业管理制度健全且成熟度高,大家必须适应和习惯按制度和流程做事。基于此,项目管理者比较注重项目团队的整合和执行力,希望通过资源整合能高效地实现项目的既定目标。如果项目管理内部出现矛盾或者问题,遵循的基本原则是“对事不对人”,一切以解决实际问题和化解利益相关方矛盾为根本出发点。


  国内的法律、法规和规范性文件较多,但尚未形成成熟的体系,且行业法律往往滞后于法规或规范性文件,虽然一些企业已意识到企业管理制度建设的重要性,也一直在借鉴发达国家的先进经验,建立了一些管理制度,但受几千年来的惯性思维影响,在遵守制度方面自律性不够,处理问题首先考虑对人际关系的影响,然后再决定如何处理问题。


  2.2 对项目管理的认知差异


  美国的项目管理是一种基于雇主角度考虑较多,要求项目管理人员掌各专业的系统知识,熟悉不同的专业技术、不同的专业内容、不同的业务流程,在项目管理工作实践中甚至还要借助不同的工作方法和工具手段,力求项目管理既定目标的顺利实现。


  国内出于方便政府行政管理和指导行业应用的角度考虑,把项目管理当做管理项目的一个工具,按部就班地按照规定的程序和推荐的工法平稳推进项目的同时还不希望冒风险,这也是在项目管理工作中很难出现创新或突破的主要原因。


  2.3 对项目管理人员考证要求的差异


  美国企业要求项目管理人员首先得具备相当丰富的项目管理实战经验,考取PMP资格证书的条件要求高,通过的难度也较大。


  国内对考证人员的实际工作经验审核流于形式,只要肯下功,短时间内突击学习、考前做真题练习或通过培训辅导就能通过职业资格考试,持证人员的实践经验明显欠缺,与项目实际需要的能力差距较大。


  2.4 对项目经理定位的差异


  美国的项目经理在 “对事不对人”的企业文化和企业相对完善的项目管理机制下,企业授权项目经理对项目有独立自主决策权,如能支配一定额度的项目资金、可直接跨管理层级的领导沟通项目执行过程中的问题,具有实际的领导权和影响力。


  受传统文化中的等级观念深厚,国内的企业领导不希望授权给项目经理足够大的管理权限和自由度,项目经理受制于企业制定的“紧箍咒”,需要花费较大的精力去做企业内部的组织和协调工作,若遇到资历比较老的或者层次高的人,还要注意与这些人的沟通技巧,甚至需要以晚辈或下属的姿态去恳请他们能接受安排的工作,因为如果项目履约出现问题,第一责任人就是项目经理。


  2.5 解决问题方式的差异


  美国的项目经理多属于职业经理人,相对比较强势,当大家在项目管理工作中遇到分歧或项目经理发现问题的时候,可随时把大家召集到一起开会讨论如何解决,不形成共识誓不罢休。


  国内开会的主要目的往往不是要讨论解决问题,一般都是通过开会向大家公布领导层或者管理层在会前商定的一些意见和后续工作安排。这就要求项目经理一定要在会前与企业的领导层或者管理层主要人员进行足够的沟通,争取他们的支持。


  2.6 实践方式的差异


  在美国企业普遍成熟度较高的管理框架下,项目管理人员一般都会自觉学习和借鉴的理念先进的知识和方法,高度注重管理管理方法和工具的创新和尝试。


  国内形成依律依规做事的惯性思维影响着人的主观能动性,大多数人只有在遇到困难或需要解决某一问题时,才会临时抱佛脚地去学习或钻研,往往也是首先考虑借鉴别人已有现成的成功做法。


3 建议


  面对异常激烈的国际社会竞争环境,要深刻认识到“取他人之所长、补己之所短”的重要性,面对先进的管理理念和方式要主动做到“兼容并蓄、为我所用”。


  只有把《PMBOK指南》中科学化、系统化原理的精髓学懂悟透,并与自身的项目管理工作相融合,在项目管理实践中时刻关注出现的偏差并及时调整和优化,只要能不断提高工作效率和保证项目质量就是成功。如此下来,自然就会将其转化成符合自身需要的项目管理体系。

责任编辑:王兴钊

标签:PMBOK
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