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项目收尾后,还做点什么

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2019年04月07日    作者:周夏    来源:微信公众号“一周精益行思”

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  众所周知,项目管理是在资源限定条件下,积极主动地实现或超过设定的需求和期望的过程,项目管理的重要意义在于实现愿景及目标。如何实现,则见仁见智。PMBOK固执地只是针对项目实施阶段提出了启动、规划、执行、监控和收尾过程组,无意中忽视了启动前的思考和收尾后的反思。本人通过“启动前,还有些活动”一文,提出了启动过程组之前还应有个商业论证及准备过程组。本文认为,为了更好地抓好项目管理,在项目收尾或者项目某个阶段收尾之后,还应有个复盘及总结过程组。


  早在西汉时期,文学家刘向就总结说:“前车覆,后车戒。”到了唐代,诗人杜牧还总结说:“秦人无暇自哀而后人哀之,后人哀之而不鉴之,亦使后人复哀后人也。”到了十九世纪,德国哲学家黑格尔也总结说:“人类从历史学到的唯一的教训,就是人类没有从历史中吸取任何教训。”反思是人类快速进步的阶梯。只有以大我之心,经过复盘、总结和反思,对已经的过往进行回顾、演绎、归纳、假设和质疑,让教训显现,将经验萃取,才能更有效地围绕愿景及目标继往开来。


  对于整个项目,一些行业的建设项目已经开展了“项目后评价”——在项目已经完成并运行一段时间后,对项目的目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的分析和总结。在《工业项目建设与投运》一书中,我们将其称为投运后评价,并引用邱昭良博士在《复盘+:把经验转化为能力》一书中介绍的复盘技法,对其进行了论述。

  


  工业项目投运后,通过进行复盘及总结甚至运用任正非先生所提倡的自我批判,对比项目实际结果与原定愿景及目标之间的差距,研究理想与现实的符合性,整理项目建设管理的经验和教训,对成功的关键要素或者失败的根本原因进行主观和客观两方面的辨识,让项目业主及上级组织对于投资、管理工业项目的认识及能力得到扎实的积累与提升,把好的经验总结、整理成制度、流程、标准和所谓“套路”,更好地进行投产后生产运营,更有效地做好将来新的工业项目的决策、实施与生产运营,做好将来创建更为理想工厂的思维积累,创造更有光明的未来。例如:丰田汽车公司近几年在计划新厂时,并没有仿照过去的工厂设计,而是通过之前项目投运后评价,吸取之前建厂的经验教训,设定了以下几个目标:与2008年对比,新工厂的总投资额降低50%;工厂面积缩小25%;工厂建筑费用减少40%。近期,有人以《项目复盘专用指南》、项目复盘的12条秘诀为题,也就如何进行项目复盘进行了描述。


  复盘及总结,整个项目需要,具体到项目阶段也需要。以建设项目为例,我们通常将项目过程划分为前期手续办理、现场勘察、工程设计、施工等几个阶段。划分阶段更值得的意义是,一个阶段收尾后,对已经过去的阶段进行确认、复盘及总结,回过头来看一下前面遇到的所谓“拦路虎”是否有的本为可以绕开的马奇诺防线,让“前车之鉴”成为“后事之师”,让“前事之经验”更能发扬光大,复审项目启动前得到的信息以确认其是否仍然有效,然后通过商业论证及准备过程组,就项目前景再进行展望,为启动下一阶段做准备。其实,在每一个里程碑、节点达到之后,都应静下来进行一次“回头看”,作一个阶段性的复盘及总结,为下一步可能的适当变通做准备。成功或者失败之处,都有价值,都予以思考,都让其为未来发挥应有价值。

  总之,在项目管理中,可以通过在启动前增加商业论证及准备过程组、在收尾后增加复盘及总结过程组,不再让可能发生的问题发生,消除可以预见到的隐患,让看起来不可能实现的愿景及目标实现,激发成功。


  任何项目,例如:一个工厂的建设、某次试车、某个企业的一级或二级、三级安全生产标准化、针对某企业或地区企业的本质安全检查、组织一次聚餐、进行一次踏青......等等,任何项目的任何阶段,都可以基本上按照商业论证及准备过程组、启动过程组、规划过程组、执行过程组、收尾过程组、监控过程组和复盘及总结过程组去管理。按照这七大过程组去管理项目,更有助于实现愿景及目标。

责任编辑:王兴钊

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