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企业项目管理之人事流程再造

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2019年03月20日    作者:黄谊江    来源:项目管理评论网

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  企业引入项目管理将会在企业文化、组织架构、规章制度等多方面带来改变,流程就是其中首当其冲的一部分,流程如果不能得到合理的再造,企业的管理和业务发展都会受到严重影响。如何有效进行流程再造,是很多企业引入项目管理是所面临的问题。


  企业流程包括人事流程、财务流程和业务流程等,引入项目管理时,至少将会对以下人事方面的流程带来改变:招聘流程、入职流程、转正流程、任命流程、绩效考核流程、调薪流程、晋升流程、考勤流程、请假流程、转岗流程、离职流程、二次入职流程等等,其中最基础的是招聘流程、任命流程和晋升流程。流程再造的时候究竟要做什么,我们就从这三个流程进行展开。


一、招聘流程


  项目经理的招聘与选拔要有依据,所以招聘流程的再造首先要梳理项目经理的岗位职责说明书(Job Description)。需要注意,招聘流程和晋升流程是紧密关联的。


  首先,岗位职责说明书应该由业务部门负责撰写。只有熟悉业务,了解岗位的要求,才能准确的进行描述。所以其中的岗位描述、行业知识和专业技能部分的内容必须由业务部门负责完成,人事部门则负责学历要求、综合素质要求等企业通用要求部分内容。有的企业让人事全面负责岗位职责说明书的输出,显然是不合理的,通常来说,人事不懂业务,怎么可能知道需要具备哪些业务知识,哪些行业技能?


  其次,岗位职责说明书要有分级,与职级和晋升同步设计。项目经理是单独作为一个职业跑道,还是纳入技术或者管理的职业跑道,这只是一种形式,企业可以根据实际情况进行调整。职级则需要与已有的职级体系进行对应,假如已有的职级体系分为19级,项目经理的职级则可以从12级开始,由低至高可以设置为初级项目经理、项目经理、高级项目经理、项目总监、高级项目总监、资深项目总监、项目专家。职级的匹配就可以简化薪酬的设计,从而保证人事工作的平稳过渡。


  最后,岗位职责说明书要与项目津贴、项目奖金等项目福利待遇同步设计。在招聘的时候,津贴、奖金等福利待遇也是候选人评估的重要组成部分。明确了项目经理自身的岗位职责说明书后,接下来要明确项目经理这个岗位如何嵌入招聘流程,在项目团队组建的过程中起什么作用,有哪些权限。例如是否参与校园招聘,在校园招聘过程中是否担任面试官,如果担任面试官,参与第几轮面试,是否有一票否决权?同样的,社会招聘也要考虑类似的问题。别忘了,让项目经理参与招聘本身就是对项目经理的一种认可。


二、任命流程


  当企业遇到一个新的项目时,首先要任命项目经理,由项目经理来组建项目团队。很多企业忽视这个任命流程,有的可能是领导很随意的一句话,有的可能只是一封很简短的邮件,类似于“张XX来负责这个项目吧”,很不正式。在小企业或者很多初创企业,这可能无可厚非,但企业到了一定规模,一定阶段之后,必须要重视。为什么刘备要对韩信登坛拜将,就是这个道理。一个正式的任命,能够清晰传递出庄严和权威,尤其是弱矩阵的组织架构下,这样做非常有利于项目经理开展工作。一个正式的项目经理任命,至少要对权力和责任进行完整的描述。项目经理应该对项目哪些内容负责,要尽可能具体化,指标化。例如项目成本和利润率,企业可以结合年度KPI指标和财务要求进行描述,不能泛泛而谈。对子项目经理的任命,则要根据项目经理的指标进行分解。以利润指标为例,如果项目整体的利润指标要求是28%,那么三个子项目的利润指标可能是36%、50%、10%,其加权平均应该等于28%。既然有相应的责任指标,那么任命书就要赋予对等的权力。同样以利润指标为例,如果项目利润指标要求达到28%,但项目经理对采购和分包一律没有决策权,甚至没有知情权,这显然是不切实际的。这个例子比较明显,所以比较容易理解,但是,在实际的工作中,企业往往习惯于由职能部门经理来进行决策,项目经理能在多大程度上进行参与和决策,这个任命是一个很重要的依据。企业如果能够通过红头文件下发这个任命,那么任命中的授权一定是经过慎重考虑的。我在某智慧城市项目中要求公司赋予我对参与项目人员的奖惩权,就是通过任命来实现的。在任命中明确规定,临时参与项目人员,包括人事、行政、财务和宣传等人员,如果工作不认真,影响了项目,项目经理可以直接进行处罚,而不需要经过部门经理和公司领导。其实,任命流程的执行就是一个企业授权的集中体现。


三、晋升流程


  无论是否单独作为一条晋升通道,晋升的条件,晋升的依据和晋升的方式这三个要素都是必须认真对待的。


  晋升条件和依据都必须尽可能量化。从高级项目经理晋升到项目总监,可能需要很多条件。如果对项目经验做出要求,那就必须考虑项目工时,在项目中承担的职责,项目绩效。假如对项目规模和难易程度做出要求,那就应该对产品的多样性、产品的复杂性、环境的复杂性、项目周期长短、关键动作的完成情况、关键指标的完成情况、规范性、客户满意度等多个维度进行评估,只要属实且能进行举证,即便在以前的企业所完成的项目也要计算在内,这样才能做到尽可能的合理、公平、公正。晋升的依据要尽可能标准化、系统化。以项目工时为例,这个应该是数据化的,可以调查取证的,最好的方式是直接从系统中抽取数据,这就需要准确的工时系统,如果没有,就只能靠人工去核查书面记录了。同样,PMP等项目管理资格证书,在入职过程中,就要求录入系统,并在后续过程中及时更新,这样企业就可以对员工资格证书进行统一管理,既能方便申请相关资金、补助或者招投标,又能方便用做项目经理晋升评级的依据。尽可能减少项目经理的人工举证,一方面提高了效率,另一方面也降低了举证材料错误率。


  晋升的方式要科学合理。不同级别的晋升,要求不一样,因此评价的标准和方法一定要尽可能科学。项目经理级别越低,对技术和行业知识要求的比重越高,偏重于解决具体问题的能力,而对于项目专家,要求的是行业的理解,行业资源的整合能力,一般不会去解决具体技术问题。因此,初级项目经理晋升到项目经理,可以采用考试与举证的方式,而项目总监晋升为资深项目总监则建议采用专家答辩的方式来处理。


  职级设计要与已有的职级系统对接。职级对接才能简化转岗、调薪、培训等诸多与职级关联的工作。只要是同级别的待遇,项目经理应该同样享受。例如学习培训费用,假如已有的职级体系分为19级,其中15级员工每年可以报销20000元的MBA学习费用,那么同样级别的项目总监就应该享受这个待遇。项目经理职级设计同样需要体现能力和责任对等的关系。例如,项目经理应该根据职级来承担不同规模和难易程度的项目,公司TOP3的项目只能由最高级别的项目经理来承担,可能是资深项目总监,也可能是项目专家。


级别

可承担项目规模

可承担项目难度系数

初级项目经理

500万以内

1.0

项目经理

1000万以内

1.5

高级项目经理

2000万以内

2.0

项目总监

5000万以内

3.0

高级项目总监

2亿以内

无限制

资深项目总监

无限制

无限制

项目专家

无限制

无限制

  

  当然,这是设计原则,实际上不能僵化的去执行,总不能因为没有项目专家,公司就不做十亿的项目啊。


  项目福利要综合设计。除了常规的福利,项目应该专属的福利,例如项目津贴和项目奖金。津贴即可以作为一个正面激励,又可以作为平衡薪资水平的一种手段,或者两者兼顾。举例来说,小项目可以没有津贴,部门级项目可以给项目经理发放1000元/月,而公司级项目则可以发放3000元/月,企业可以灵活掌握这个额度。行业内,有些项目经理的津贴甚至超过10000元/月。确定了津贴标准之后,接下来要明确发放时间,嵌入到薪资发放流程。项目奖金是项目专属福利的重中之重,一定要注重及时性。在设计的时候,要充分考虑项目的里程碑,完成某个里程碑时,及时地进行阶段性奖励。例如项目奖金可以划分为签单奖、到货奖、回款奖、初验奖、终验奖等多个奖项。当然,项目奖金总额是不能超出预算的,即使要提前发放一部分,下一个阶段也是要多退少补的。针对项目的特殊性,根据项目的不同特点,还可以设立一些符合企业当前发展需要的奖项,例如急需开拓新市场时,可以设立战略市场项目奖,急需树立节约成本标杆时,可以设立重大成本节约项目奖,等等。


  综上所述,企业项目管理的人事流程再造,其核心就是以人为本,从项目经理出发,根据项目管理的需要,为项目经理提供人性化的工作环境,为企业项目管理提供专业化的工作平台。

责任编辑:王兴钊

标签:流程再造
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