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企业项目管理之业务流程再造

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2019年03月18日    作者:黄谊江    来源:项目管理评论网

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  企业发展到一定阶段就应该梳理标准业务流程,这既是对业务的深入理解,又能提高工作效率、降低出错的机率。假设企业已有一级业务流程如下:




  对应每个阶段,流程需要进一步细化,例如商机阶段和和销售阶段,可能细分为很多具体的工作。为行文方便,本文仅分解到第三级。

 

主要阶段

主要过程

工作分类

商机阶段

初步交流

需求分析

方案引导

沟通汇报

销售阶段

需求调研

确定需求

工勘计划

售前工勘

方案设计

初步方案

配置清单

成本核算

商务报价

方案评审

方案评审

解决方案

投标

组建团队

投标方案

合同签订

合同拟订

合同评审

合同签订

 

  如果引入项目管理,其流程可能变化如下:




  商机和销售阶段的流程可能调整为:

主要阶段

主要过程

工作分解

商机阶段

初步交流

商机立项

需求分析

立项评审

方案引导

沟通汇报

销售阶段

需求调研

销售立项

确定需求

立项评审

工勘计划

售前工勘

方案设计

初步方案

配置清单

项目概算

项目报价

方案评审

方案评审

解决方案

项目投标

组建团队

投标方案

合同签订

合同拟订

项目预算

合同评审

合同签订


  看起来,似乎只是增加了立项和立项评审相关的工作,但实际上可能需要企业文化的调整、组织架构的调整、规章制度的调整,而且这三个方面是相辅相成的。


  一、企业文化。企业文化的调整主要是企业管理层对项目管理的重视。思想观念的变化是最重要的,首先管理层要从职能部门管理转向项目管理,以项目价值最大化为导向,项目涉及的各部门要逐步退出在项目中的管理,把权力逐步交给项目经理。企业在推行项目管理初期,难免会发生项目的横向管理与部门的纵向管理之间的矛盾,遇到部门和项目之间的矛盾时,企业领导人一定要旗帜鲜明的支持项目管理,梳理项目经理的权威。当员工认为项目经理的地位不低于职能部门经理的地位时,企业文化在项目管理方面的调整才算基本到位。这个变化需要一个过程,绝不是一蹴而就的。


  二、组织架构。组织架构的调整可以分部门、分阶段进行。很多企业都非常重视市场而相对轻视售后,而项目就是一个整体,所以引入项目管理后,首先要改造市场部门,很多企业先从售后做起,所以总会遇到各种各样的难题。在实际的工作中,市场人员为了签单,难免要向客户做出让步,显然,适当的让步是必须的,但无条件、无原则的让步则会导致合同无法履行,引入项目管理后,谁来对项目整体负责,是首先要面对的问题。很多企业存在这个误区,合同一旦签约,合同交付部门就应该承担全部交付的责任,而不管合同条款是否合理。有些不切实际的承诺甚至导致合同无法交付,这显然不是合同交付部门所能解决的问题。因此,我的观点是,真正的项目经理是要对项目的全生命周期负责,而在企业中通常只有市场部门才能做到。在通信行业流行的项目管理铁三角就是在实际工作中形成的最佳实践,华为、中兴等企业都是市场人员担任项目经理。




  从咨询情况来看,组织架构的调整由市场到方案再到交付是个有效的调整路径。各部门都要有选拔合格的项目经理来负责相应的工作,这样才能将项目管理这种新的管理方式植入到各职能部门中去,一步一步生根发芽。与此同时,对应到业务流程中的商机立项、销售立项和交付立项才能有明确的责任人来牵头完成各阶段的项目管理工作,例如市场、方案、商务和工程等各个方面的立项评审,以实现利润最大化和风险最小化。


  三、规章制度。规章制度的调整是业务流程实施的保障。第一,制定关于商机立项、销售立项和交付立项的规章制度。一方面明确应该提供什么材料,满足哪些要求,另一方面规定评审应该采取什么方式,注意哪些事项,达到什么结果。规章制度要全面考虑业务发生的各种可能性,尽可能规避个别领导,尤其是一把手,特批的情况。第二,制定各部门参与项目,承担项目责任和义务的规章制度。把项目职责制度化,并作为若干指标纳入职能部门经理的绩效考核,从而有效地推动项目管理。第三,将项目团队的建设制度化。项目团队在企业中是一个临时性的组织,团队的产生和解散要有明确的规定和要求。例如,用正式的任命强调项目管理的重要性,明确项目团队关键岗位的责权利。关键活动的仪式感也是企业文化的一部分,当员工一次又一次的持续参与这个仪式后,项目管理就成了企业文化中不可分割的一部分。第四,将项目管理的关键动作制度化。用制度来强化项目管理的关键动作是企业项目管理水平不断提高的保障。例如,项目交接,项目启动会,项目计划评审,项目汇报,项目复盘等等,这些关键动作都予以制度化。奖惩制度也针对项目进行调整,对项目里程碑的达成情况进行及时奖惩,奖惩对象不仅要包括项目团队,还应包括职能部门,这样可以更好的激发团队协作精神。这些制度绝不是无的放矢,以项目复盘为例,如果把复盘制度化,而不是可有可无的一个活动,项目经理能组织项目团队系统性的对项目进行总结,把经验教训形成企业的无形资产,这样才能不断提高。很多企业不重视项目复盘,下一个项目重复上一个项目的错误,根本无法做到项目管理的可持续发展与提高。


  总而言之,要持续提升项目管理水平,就要从改革企业文化,优化组织架构,完善规章制度三个方面同时进行,缺一不可。

责任编辑:王兴钊

标签:流程再造
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