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两个项目的物流管理案例分析

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2019年03月13日    作者:黄谊江    来源:项目管理评论网

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  大多数项目都会涉及物流管理,越复杂的项目,其物流管理的难度越大。中小型项目通常只有一个或者少数几个仓储中心,大型项目或超大型项目往往有多个仓储中心甚至多级仓储中心。国际项目由于货物至少涉及两个以上的国家之间出入关、国际运输等环节,物流管理的难度也会相对更高一些。但是,在项目管理咨询过程中,经常发现物流管理根本没有得到足够的重视。很多项目经理在理解上存在直觉误区,认为物流大多与第三方相关,因此不可控,不愿意或者觉得没必要在这方面浪费时间。实际上真的是这样吗?本文通过两个真实的物流管理案例来进行分析。


  案例一:某电厂应急无线通信项目。2009年11月X日,双方召开设计联络会,讨论了XX等事项,并对到货计划和工程进度实施计划进行了签字确认。


  到货计划:

序号

设备类型

设备名称

型号和主要配置

数量

到货时间

备注

天线/线缆/安装材料

玻璃钢全向天线

Q900F09A22

2009.12.7---18

室内挂壁天线

D825I07W3

……

二次开发硬件设备/仪表等

调度台

IBM x3650服务器

2009.12.20---29

录音服务器

联想万全R150

场强仪

Protek 3201n

……

深圳云海光纤直放站

近端机

WHRS860FB/M

14

2009.12.20---29

……

工作台/机柜

工作台

调度台/网管工作台

2009.12.20---29

根据实际需要调整

射频机柜

A16632

……

某系统设备

XX基站

3载频3分集配置

2010.1.4---8

基站控制器

CAPTEC

手持台

THR 880i light

……


  工程实施进度计划:

序号

工程阶段

节点时间

执行内容及时间的安排

1

卖方采购

卖方设备采购合同

2009.11.9—2009.11.25

2

设计联络

2009.X

工程计划

到货计划

……

2009.11.25-2009.11.27            

3

设计联络

报告

2009.X

场强踏勘及覆盖……

2009.11.30-2009.12.4

4

开工准备

2009.X

开工准备……

2009.11.30—2009.12.4

5

设备到货及检验

天线/线缆/安装材料

2009.12.7-2009.12.18

思科交换机/仪表

2009.12.20-2009.12.29

光纤直放站及辅材

工作台及机柜

某系统设备

2010.1.4-2010.1.8

6

设备安装/安装验收/单机调试

天线/线缆等

2009.12.7-2009.12.30

某系统设备

2010.1.8-2010.1.8

……

14

系统终验

2011.5

终验

2011.5



  会议结束后,项目经理便开始给供货商打电话,进行询价与采购,并把相关信息提供给公司采购部。从交货计划我们可以看到,时间刚好包含圣诞节与元旦节。


  点评:这里说明一下,该项目采用Tetra应急通信系统。Tetra系统目前只有两个设备供应商,摩托罗拉和EADS(欧洲宇航防务集团),在国内都是通过代理开展业务。由于涉及到国外供货,又赶上圣诞节,时间又那么紧,按道理是要有一个详细的排产与发货计划。什么设备从哪里进出关,务必落实每一件货物的详细物流时间表,那一天下订单,那一天排产,那一天完成包装,那一天发货,采用什么方式,运输周期要多长,清关时间,二次运输时间,信用证如何开等等。


  尽管部门负责人通过了PMP认证,由于缺乏项目实战经验,又不重视专业建议,最终导致项目出现了一系列状况:


  Ø 由于ERP系统反复出错,公司采购部人员无法及时下达采购订单


  Ø 供货商EADS因圣诞放假,发货推迟,又因欧洲大雪延迟两天发货。发货后因发货单丢失,货物被滞留在上海机场,清关申请截止2009年12月31日,而申请清关大概需要一个星期,只好等到元旦节之后。


  Ø 发票上的银行账户错误,无法入账,从而影响部分设备发货。


  Ø 2009年12月29日,发货单上提货人为A代理公司,由芬兰发电报与A公司沟通,但A公司不愿意配合,因此要重新申请报关。


  Ø 2010年1月4日, 基站和4xx个终端已经到深圳机场,待商务部审批,然后总部寄清关凭证到深圳才能办理入关手续。交换机却要等到1月6日从法国发货。


  Ø 2010年1月11日,星期一,办理清关手续,需先报税,可是要先到商务部盖章,然后到银行付钱盖章,再送回文档给商务部,但办事人员请病假,没有人去办理这个手续。


  Ø 2010年1月13日,被深圳海关告知,北京公司的进口货物属于非深圳本地企业,需到现场清关,货物被发往项目现场XX,重新找清关公司清关。


  Ø 预计14日下午到的授权委托书(给清关公司的)由于快递地址写错了,结果导致14日上午投递失败,15日上午才收到。


  Ø 2010年1月15日,某员工在13:40接到通知,要求到深圳机场拿税单,然后到罗湖工商银行深东支行盖章后(银行下午4:30下班),当天下午5:30前送回机场。送税单的人耽误了时间,14:51才拿到基站设备税单,乘坐的士赶到深东支行时,银行已经下班,只好次日办理清关手续。


  Ø 2010年1月18日,由于基站比往常采购价低,海关怀疑涉嫌偷税漏税,要求交纳保证金,但交纳保证金时,报关公司给的银行是简称,而公司财务人物也按照简称付款,结果导致付款失败。另外,交纳基站设备的税金时,由于给中央金库付款无法使用同一银行的网银给其他账户转账,因此财务人员用工商银行网银给中央金库的工商银行付账时失败,工作又推迟到第二天。


  Ø 2010年1月18日下午,基站被送到项目所在地XX,清关后却不能开箱,要等XX商检局检查,可商检局的人却一时联系不上。1月20日,XX商检局仍未收到商检费用(不支持现金),无法安排商检,导致基站设备无法开箱验货。


  Ø 2010年1月25日,由于服务器原产地不详,内存参数不详,价格偏高,导致海关无法放行。


  Ø 2010年1月26日,服务器等货到现场,开箱后发现设备是2008年生产的设备,硬盘配置也与合同不一致。


  Ø 2010年1月27日,4个研发工程师到现场,发现电台未发货,无法开展工作,经联系,供货商同意29日从芬兰发货,研发工程师只好返回深圳。


  点评:从项目实际出现的问题来看,毫无疑问的验证了墨菲定律。项目组以为不会出错的地方,可能都出错了。业务不熟练,又不认真做计划,项目从一开始已经注定会失败了。都说良好的计划是成功的一半,项目管理没有计划是不可想象的,但实际上,很多项目是没有真正意义上的项目计划。涉及国际物流,竟然没有周密的物流计划,实在不可思议。专业才能创造价值,这个项目再次验证了专业项目经理的价值和重要性。


  案例二:Telkom的某CDMA项目。Telkom是印度尼西亚最大的电信运营商,该项目新建基站约150个,同时涉及到三星设备的搬迁和调试,包括三星基站和核心网。在这个项目中,从加里曼丹岛的东南部拆卸下来的设备要重新安装到该岛的西北部。2006年的时候,加里曼丹岛上交通很不发达。


  经过项目组核心团队成员的通力合作,我们把工作任务分解到每一个基站的硬件安装、软件调试等可以准确计算工时和费用的地步。针对物流,我们考虑了公司内部的排产发货、货物包装、国内内陆运输、国内出关、国际海上运输、印尼清关、印尼内陆运输、印尼海上运输、设备到仓库、设备的仓储以及设备的分发等一系列环节,在这个过程中,相关出关、入关手续、国际货船班次、印尼国内海上货船班次、加里曼丹岛内陆长途货运班次、分包商队伍的确定(三星设备的搬迁)、仓储地点的准备等等,一一确定,并充分考虑可能存在的人力资源冲突、海上风浪等风险因素。整个物流计划力求精准,信息的搜集和物流计划的制定持续了两个多星期。举例来说,对于分包商队伍的确定,并不是仅仅停留在分包商有多少人,我们切实落实到能分成几个组,队伍中有多少穆斯林和基督教成员,每个组是否有熟悉三星设备安装的组长,有多少车辆和司机,能否保证运输等等。经过项目启动阶段的艰苦努力,项目交付阶段得到了回报。在项目实施过程中,物流方面的工作堪称完美。


  点评:专业就是追求可控、可计算、可测量,尽管物流会涉及众多外部因素,但只要去认真调研、分析,每一个环节,每一个因素都不放过,那么原本看起来不可控的外部因素,都能被你掌控。一分耕耘才会有一分收获。

责任编辑:王兴钊

标签:物流
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