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企业文化与项目管理

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2019年02月17日    作者:黄谊江    来源:项目管理评论网

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  企业文化是由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象,Terrence Deal和Allan Kennedy系统性把企业文化概述为5个要素,即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。而项目管理是运用各种相关技能、方法和工具,达成干系人目标所开展的相关活动。项目管理与企业文化是什么关系呢?


  首先,企业的经营活动包括了项目管理活动,主体都是人。管理学界一直希望弄明白,人究竟在企业中是什么角色。这个认知过程从经济人到社会人,从社会人到自我实现人再到复杂人,相应地诞生了一系列的管理理论。Z理论告诉我们必须考虑企业文化的作用,而超Y理论则明确提出企业管理要根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系,灵活地采取相应的管理措施,管理方式要适合于工作性质、成员素质等。


  其次,我们要清楚企业文化是怎么形成的?简单说,企业文化是企业创始人和管理者所共同认可、推行和遵守的价值观和行为规则。每个企业的管理者都是不一样的个体,所以每个企业的企业文化必然不同,这也决定了企业管理无法生搬硬套,单纯的模仿也不可能取得成功。制度是一个企业的企业文化最直接的体现,什么样的管理层就会有什么样的管理制度。业务流程和组织架构会随着业务的发展而发生改变,但是即便是同样的业务,同样的发展阶段,不同的企业,其业务流程和组织架构也是不一样的,其背后真正的原因还是企业文化不同。企业文化从根本上决定了企业的组织架构、流程和制度的发展方向。


  一件事情的发展,其本质是人们对这件事情的看法和处理的过程,企业的经营活动,其本质就是员工对工作的处理过程。从认知心理学的角度来说,同样一件事情,人们由于这件事情的观点和解释的不同,往往会导致不同的结果,这就是取得巨大成功的美国著名心理学家艾利斯的RET理论。道理非常简单,一个人在正常的情绪下,他对一件事情的看法可能很客观,可是在愤怒的时候,我们都会说这个失去了理智,此时的看法十之八九是不客观的。所以,现代人讲情商,而不仅仅是智商。


  越来越多的企业推行项目管理,对于项目管理活动来说,项目经理对一件事情的判断同样受情绪左右。多年的企业项目管理培训经验告诉我,如果一个企业大部分项目经理都对某个流程有抵触情绪,企业处理的过程其实是由企业文化决定的。有的企业对基层的意见视而不见听而不闻,领导说了算,就这样执行吧;有的企业则要求先执行,然后逐步优化;而有的企业则直接放弃这个流程,再组织研究、讨论,长时间陷入制定流程的过程中;还有的企业则忽略这个流程,项目经理觉得该怎么做就怎么做,遇到问题就找领导特批,避开这个流程。孰优孰劣,局外人一看便知,可是很多企业深陷其中却不自知。


  流程如此,制度也是如此。我曾在某企业参与流程再造,在调研的过程中,我们发现近XXX个制度,真正在执行的却只有6个制度。为什么企业花费了大量的人力物力财力来制定那么多制度,最后得不到执行?管理干部为什么会漠视?谁提出来要制定这个制度?谁参与设计和讨论的?谁审核的?谁批准发布的?整个这个过程中,大家都很忙碌,很辛苦,目标是什么?一个务实的领导会允许这样的事情发生吗?从第一个没用的制度的发布,到第XXX个制度的发布,这个过程已经沉淀了可怕的企业文化。再比如,有的企业发布了项目奖金制度,可是到了兑现奖金的时候,公司却以种种理由不予执行。为什么会发生这样的问题?起决定作用的是管理层,有时候可能就是总经理或董事长。他们的价值观决定了他们的管理理念,这就是一个企业的企业文化。


  理想的项目管理运作框架包括矩阵式的组织架构,以目标为导向的管理理念,以团队为单位的工作方式,而且经常是跨部门的团队合作。所以,项目管理的生存和发展,依赖于注重结果、管理扁平化、权责对等、多劳多得的土壤。一个企业的管理层如果处处是小山头,热衷于办公室政治,这种企业文化一定会导致非常厚重的部门墙,这是与项目管理格格不入的。企业的组织架构也是与企业文化分不开的,如果一个企业层级众多,等级森严,这样的组织架构是不适合项目管理生存和发展的。实践证明,中小企业最好不要超过三个层级,大企业最好不要超过5个层级。在这方面,阿米巴其实有异曲同工之妙。


  既然企业文化决定了企业的组织架构、流程和制度的发展方向,而项目管理又依赖于这些因素,由此我们可以得出结论,企业文化从根本上决定了项目管理发展的水平。


  企业就是一个舞台,项目管理就是项目经理借助于各种道具在这个舞台上进行表演,如果这个舞台不够大,而且还有很多束缚,有谁愿意戴着脚镣在上面跳舞呢?海阔凭鱼跃,其前提是鱼能够自由的跳跃,如果是一片沼泽,鱼要怎么跃呢?什么样的水养什么样的鱼,一个小池塘是养不了鲸鱼的。

责任编辑:王兴钊

标签:企业文化
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