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项目是把事情做对,但做对的事情更重要

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2018年12月06日    作者:于兆鹏    来源:项目管理评论网

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  《三国演义》是一部家喻户晓的小说,其中蕴含了丰富的管理智慧。三国时代,战乱频发,英雄辈出,其中有功过难评的曹操、艰辛守业的孙权、以仁为本的刘备、博学多才的诸葛亮、忠义骁勇的关羽、一身是胆的赵云。他们都有着与众不同的为人处世原则,三国的历史事件也有着多种多样的项目管理思想。笔者将从不同的角度进行解读,与大家深入探讨项目管理的思维和方法。


战略


  我们经常说,项目是把事情做对,但做对的事情更重要。战略就是保证做对的事情。战略是一个企业成功的前提条件,项目则是企业战略目标实现的一种手段,因此项目经理有必要了解战略,懂得战略,才能更好地理解项目,把握主动权。


  一谈到战略,大家是不是觉得有点高大上? 战略是什么?如何理解战略?


  聚焦是战略的核心


  其实战略这个看似高深的词汇所蕴含着的是极为朴素的道理:战略是实现组织愿景的手段,聚焦是战略的核心。


  笔者举个例子说明这一点。想必大家都知道前几年有一个叫张悟本的人,他曾写过一本书——《把吃出来的病吃回去》,而且包装了一款产品——绿豆。他宣扬“绿豆治百病大法”,并一度引发市场绿豆涨价。今天我们都知道这人是个伪专家,而且他所宣扬的绿豆能治百病是骗人的。道理很简单:世界上就不存在能包治百病的药。


  同样的道理,我们到商场或网上买东西,会只买一种品牌的商品吗? 肯定不会,我们通常的做法都是买同类中最合适的产品。以家电为例,电视可能买夏普,电冰箱买海尔,空调买格力……因此国外有一句名言很好地说明了这一点:“你对所有人来说,不可能是所有(You can’t be all things to all people)。”


  因此,理解战略聚焦点是很重要的,因为它不仅描绘了企业投资(投资哪一种技术、哪一个市场和哪一项产品)的方向,同样也有助于理解哪些领域是边界之外的。如果战略没有定义好,企业将在与竞争对手角逐时处于劣势。


  我们来看一个战略的成功案例。宝洁在全球有几万款产品,你知道它进入中国推出的第一款产品是什么吗? 恭喜你答对了!就是“海飞丝”。为什么宝洁要推出这样一款产品呢? 为什么不是洗衣液或香皂? 据说宝洁在推出“海飞丝”这款产品前,曾做过大量的市场调研,最终决定将新产品聚焦于人体的这个微小部分——头发。而且这款产品所要解决的痛点也是经过反复调研和讨论才聚焦的,那就是头皮屑。因为宝洁的产品开发人员经过研究发现,东方人的头皮屑问题是一个不小的痛点,而且这个痛点是男女都有的问题。


  从上面看来,战略是一个企业根据其在行业中的地位、新的机会和可用的资源,为取得长远目的和目标而制定的策略,它确定了业务增长和相关产品开发工作的方向。


  魏蜀吴三国像是三个商业集团,他们的各自战略聚焦点是什么呢? 曹操集团的战略是挟天子以令诸侯,及早占据市场,三才取天时;孙权集团的战略是占据长江天险,可攻可守,三才取地利;刘备集团的战略是宣扬中兴汉室,赢得士子之心,三才取人和。


  战略分类


  战略有哪些分类呢? 最经典的战略分类框架是波特战略框架。这种框架按照市场广度(行业)和企业的核心能力(独特的产品或成本领先)分类,展示了三种最成功的战略:差异化战略、成本领先战略和细分战略(见图1)。



图1 波特战略框架


  差异化战略是交付优越和独特的客户体验赢得市场份额和忠诚的客户。例如,星巴克的核心战略是独特的客户体验,而客户体验是其客户服务模式下培训出来的咖啡师所提供的。


  成本领先战略往往致力于运营和分销成本的最小化,遵循这种战略的企业会努力提供较竞争对手价格更为低廉的产品。例如,春秋航空就是通过各种方式来降低其运营成本,从而给客户提供廉价的航空服务。


  最后一种是市场细分战略,它不像成本领先战略和差异化战略那样瞄准广阔的市场。细分战略聚焦于小范围的市场,而正因为通过小范围的市场关注,企业能够对关键市场进行更深入的了解。例如,万科公司专注于住宅开发,成为中国住宅市场的领导品牌。


  我们如果仔细分析三国集团的战略类型,就会发现曹操集团的市场定位是全国市场,采取九品中正制及屯田制大幅降低获取人才和粮草的成本,因此曹操集团所用的是成本领先战略;刘备集团的市场定位也是全国市场,但拥有独特的能力——汉室正统与善拢人心,因此刘备集团所用的是差异化战略;孙权集团面向江东市场,细心经营区域发展,因此孙权集团所用的是细分战略。


  战略布局


  理解战略布局对项目至关重要,为此,我们可以借助一些分析工具,如PESTEL(政治、经济、社会、技术、环境、法律)分析,SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析,五力(同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力)模型。


  下面笔者通过一个战略布局图,来看看如何通过战略布局来深入理解项目的方向。


  战略布局图中,关键是要画出你的价值曲线。图的横轴是客户的需求要素,更重要的是要把对客户的理解画出来,要深刻地洞察客户、理解客户,找到客户的价值主张所在。画这个横轴的一个简便方法,就是通过标杆对照,研究行业惯例和竞争对手,解析出需求要素。


  我们下面来看一下美国西南航空公司(下称“西南航空”)的战略定位(见图2)。需求要素是关于客户旅行的,包括价格、餐饮、候机室、可供选择的座舱等级、中转枢纽、友好服务、速度、频繁的点对点直航起飞班次。



图2 美国西南航空公司的战略布局图


  图2的纵轴,是要素的分值。我们要按照某个需求要素的特征,给这个要素打分。有些要素分值高,是让客户得到更高的价值。把所有这些需求要素的得分点连接起来,就形成了一条曲线,这条曲线就叫做“价值曲线”。


  西南航空的新价值曲线,是通过与汽车旅行、一般航空公司所提供的产品之间进行价值曲线上的比较来获得的。


  通常美国人要从出发地到目的地,一种方式就是自己开车或搭乘长途汽车去,这种旅行是点对点的,但速度很慢,它是很多美国人当时选择的方式;第二种旅行方式,就是坐一般航空公司的航班,一般航空公司的航线一般都是要有中转的。


  西南航空给自己定位的价值曲线与汽车旅行、一般航空公司都不同。价格、餐饮、候机室比驾车旅行要好,但因为价格低,成本低,所以服务基本相当,而航线是点对点的。西南航空把着力点放在友好服务、飞行速度、直航快捷上,因为这是客户价值主张的关键,而这三项给予客户的价值远远超过一般航空公司。


  总之,就是通过这样的定位,西南航空吸引了大量原来自己开车,或者是搭乘长途汽车的人改坐飞机,创造了经营的奇迹。而西南航空又为了实现这样的经营逻辑,强化组织结构和文化建设的安排,让自己的商业模式最后落地。


  所以,战略布局明确后,企业就明确了业务和产品的发力方向,而后面则通过一个一个项目实现业务和产品的开发和优化。


商业模式


  三国集团的商业模式


  一个企业确定了战略目标后,接下来最重要的莫过于确立其独特的商业模式,商业模式是实现企业战略目标的有力手段。曹操、刘备和孙权集团各有怎样的商业模式呢? 我们一起来分析下。


  曹操集团主要经营中原市场,其目标是占领全国市场。曹操集团首创屯田制,战不废耕,耕不废守,守不废战。曹操开始在许昌屯田,北制袁绍,南折刘表。后来邓艾再屯田陈、项、寿春,最终灭掉了吴国。屯田制可以说是曹操集团根本的业务模式。


  刘备集团主要经营巴蜀与汉中市场,但其目标客户与曹操一样,都面向全国市场。刘备的核心业务模式是利用其皇叔身份,宽厚、仁义、亲民的魅力来吸纳各方人才,就如同刘备自己所说“惟贤惟德,能服于人”。


  孙权集团主要经营江南和荆州市场,其目标客户也更多面向这个细分市场。孙权集团的业务模式是大力发展水军,打造了一支当时无可匹敌的水师。孙权还制定了限江自保这一高明决策,通过长江屏障减少战事,坐看群雄逐鹿中原,自己发展经济而等待时机。


  那么哪种商业模式更好呢? 其实商业模式并没有好坏之分,只有是否适合企业战略和自身特点之别。


  商业模式分类


  大家有可能觉得商业模式比较深奥,其实商业模式就在我们身边。下面笔者通过一些生活中的例子来说明几种常见的商业模式。


  没有金刚钻,别揽瓷器活。传统商业银行的“金刚钻”通常包括银行信息基础设施(软件信息系统、服务器等),银行卡产品(白金卡等),客户关系(银行大都有客户服务部等,目的是为了维护客户关系),这与大多数互联网公司的商业模式有很大的不同。像这种通过基本业务如客户关系、产品创新、基础设施来给客户提供产品或服务的商业模式叫做非绑定式。


  以前的传统金融都是重点关注有钱的VIP客户,银行理财产品的投资金额往往都是5万元起售的。而余额宝在2013年出现后,提出用户可以1元钱起购买互联网理财产品,将目标客户锁定在80%的非有钱人。余额宝的商业模式是长尾式,其特点是多样少量,为利基市场提供大量产品,每种产品相对而言卖得较少。


  至于银联,银联的商业模式叫做多边平台式,它将发卡银行、收单银行、商户、持卡人等两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起,从而成为这些客户群体的中介来创造价值。平台运营商通常会通过为一个群体提供低价甚至免费的服务来吸引他们,并依靠这个群体来吸引与之相对的另一个群体。


  男士都对刮胡刀不陌生,手动刮胡刀数吉列最有名。吉列创造了一种商业模式叫做免费式,这种模式又称为刀架-刀片模式,刀架往往以成本价售出,促使消费者不断购买与刀架相匹配的刀片,而刀片因为是易耗品,因此购买频率较高,定价也较高,由此产生可观的利润。免费式是初始产品或服务廉价或免费,相关产品或服务收费,像我们所熟知的小米、360、爱奇艺都属于这种模式。


  另外,还有一种商业模式叫做开放式。开放式通过与外部伙伴系统性合作来创造和捕捉价值,它既可以将外部的创意引入到组织内部,也可以将组织内部闲置的创意和资产提供给外部伙伴。开放式认为在一个知识分散为特征的世界里,组织可以通过对外部知识、智力资产和产品的整合创造更多价值,并能更好地利用自己的研究。这方面典型案例有宝洁、维基百科、开源软件等。


  商业模式设计


  刚才我们了解了五种商业模式,那如何设计商业模式呢?可以借助一种叫商业模式画布的工具(见图3)。



图3 商业模式画布


  商业模式画布可以用一个中心三个环来描述。首先是以价值主张(VP)为中心,好的商业模式或产品必须要有一个有力的价值主张,例如“怕上火,喝王老吉”就是一个好的价值主张。好的价值主张由两方面组成:痛点 + 解决方案。“怕上火”就是痛点,“喝王老吉”就是解决方案。


  一个中心明确后,我们再来看看三个环。第一个环叫做客户环,客户环由三要素组成:客户细分(CS)、渠道通路(CH)和客户关系(CR)。以大家所熟知的共享单车为例,细分客户是乘坐公共交通的都市人,因为他们的痛点是“最后一公里”。共享单车可能要通过地铁广告或校园传单的通路将自己的价值主张传递到细分客户,接下来可能需要通过提供免费乘骑的服务来维护客户关系。


  第二个环叫做业务环。这个环也是由三要素组成:关键业务(KA)、重要合作(KP)和核心资源(KR)。还是以共享单车为例,关键业务包括自行车生产、自行车定位、资金清算(押金和使用费)等。考虑到不可能所有的业务都是自己来做,共享单车企业需要合作伙伴,包括自行车厂商、高德地图、基金公司等。最后是核心资源,共享单车的核心资源是用户的骑行大数据,正是因为有这些大数据的核心资源,才可能吸引阿里、腾讯与ofo、摩拜的合作。


  最后一个环是现金流环。这个环由两个要素组成:成本结构(C$)和收入来源(R$)。成本结构由业务决定,而收入来源则是由客户决定,二者共同决定了企业的利润和现金流。

责任编辑:王兴钊

标签:项目
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