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“项目法”是什么,不是什么呢?

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2018年11月11日    作者:毛晨阳    来源:施工企业管理

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  首先,项目法不是一部法律,而是一种方法,一种管理方法,也可能理解为是一种管理理念。既然不是法律,就由行业内的一些力量来推动而非强制执行;既然是一种方法和理念,大家在实践中就会产生各种不同的理解,也就会在不同企业内部微观环境下产生各种各样的“项目法”。


  其次,项目法不是让企业和项目部成为二个相互独立的经济组织,而是成为一个组织内部上下级关系的存在,他们是分工不同,职责不同,工作内容、途径和方式不同的相对独立的一个组织中的两个层面。项目部依照企业的一次性授权行使职责。


  第三,挂靠不符合项目法。挂靠是市场经济条件下计划经济性质的政策催生出来的一种“无奈怪胎”。挂靠模式下,企业对项目部没有资源配置权,项目仅在名义上归属企业,实际控制在项目老板手上。因此,企业的工作不是以完成项目内容和项目合约为中心的,不是企业不想,而是不能。甚至在项目履约出现严重问题时,在项目利益严重侵蚀企业利益时,企业也几乎无能为力。显然,一家无法以完成项目合约为工作目标的施工企业,不是实行项目法的企业。


  第四,内部员工经济承包制也不符合项目法。经济承包的责权利划分把企业与项目部(承包人)割裂开来了,被割裂开来的有人、财、物、知识以及信息。企业不能有效地支持到项目部,项目部不能有效地使用(利用)企业的各种资源。不仅如此,企业与项目部(经济承包人)二者之间因为利益切割的原因,在某些时候某些方面可能成为对立的双方。责权利的割裂导致企业和项目部都偏离“高效完成项目合约”为目标这个“项目法”的基本原则。

  

  建筑行业的国企,曾经实行过一段时间的内部员工经济承包制,时间上基本上与各行各业实行厂长经理负责制相同,但时间不长,因为人们很快发现这种模式的弊端。于是主管部门开始干预,要求改变,央企改得比较彻底,地方国企部分地保留下来。直到今天,仍然在一些地方国企中可以看见这种模式,有的实际上已经成为企业内部利益集团的工具和手段。


  经济承包制的弊端并不仅仅体现在违背项目法的基本原则,从而伤害到客户和社会(大小业主)的利益,它更容易给企业本身带来伤害。所谓的经济承包制在实践中很容易演化成承包人包赚不包亏。如果企业没有一套完善严谨的风险管控制度和体系,个体承包者很容易出现项目亏损、债务纠纷、恶意抽逃工程款等情况,企业则必须托底承担责任,出现不可控的负现金流。


  除此之外,项目经理经济承包制还有如下弊端。


  (1)企业内部贫富差距拉开,这给企业文化建设带来挑战。


  (2)一部分员工给另一部分员工打工,企业内部存在事实上的老板与打工者的关系,而且项目一次性特征使得承包也是一次性的,员工需要在企业内部给不同的“员工老板”打工,这给员工关系处理带来挑战。


  (3)企业老板(私企)或企业高管(非私企)与承包老板如何相处,企业指令如何才能在承包型项目部完整、不打折扣地执行,这给二个组织的沟通带来挑战。


  (4)企业层面的项目施工能力会衰弱甚至消失,这给企业的可持续发展带来挑战。


  (5)经济承包型企业往往只收取固定的管理费或利润,企业难以完成原始积累,往往形成产值规模很大而利润不大的局面,这给企业做强带来挑战。


  据我们多年观察,项目经理经济承包型企业往往缓慢地走下坡路,变得越来越衰弱。


  那么,什么形式才是项目法呢?


  第五,项目经理负责制是“项目法”。负责制的本质是企业将自己的一部分权利责任义务授权给项目部这个组织或个人。负责制的项目经理或项目部获得授权,代表公司完成合约并追求效益。负责制能够体现项目法的本质要求,即施工企业必须以完成项目合约然后追求企业效益最大化为目标。与经济承包制相比,负责制的项目经理受企业约束,因为资源最终配置权和项目收益权掌握在公司。负责制使得一家施工企业更像是一家施工企业。

  

  但是,人们很快发现了这种机制的问题。项目经理负责制的缺陷只有一个,那就是项目经理和项目部权力过大,可以大到公司对其的约束形同虚设、公司的职能部门形同虚设。项目所需的资源公司必须无条件及时供给,但资源的使用和现场配置则几乎完全掌握在项目经理个人手上,甚至,公司取得资源使用效果的数据,即想把项目进展过程中的动态数据拿到手也变得十分困难。对于企业来说,有时这会变得致命,因为无法作出正确的判断和决策。项目经理负责制虽然符合“项目法”,它的实施也确实极大地提升了员工特别是项目经理的工作热忱,极大地解放了施工企业的生产力,也为施工企业履行合约、向业主和社会提供优质建筑物构建了微观生产关系基础,但在目前已经不是主流的项目管理模式,只有在特定的企业环境中才有可能被用到,在对项目经理负责制进行改进的基础上发展出了项目经理责任制。

  

  第六,项目经理责任制是“项目法”,而且是目前为止人们能够找到的非家族式非老板亲为式项目管理的最好模式。


  回头再看下项目经理负责制。所谓“负责制”,意即这件事就交给你负责了,基本属于“全部授权”,主要是人权财权物权组织权,往细了分,人权方面有招聘权、奖罚权、任用权甚至待遇决定权;财权方面有工程款使用权,采购款支付权,招待费公关费等使用权;物权方面有劳动力雇佣权,工程材料采购权和工程机械租赁权;所谓组织权就是项目经理部的组织架构,岗位人数编制等决定权。但是能够胜任一个经济型组织几乎所有权力行使能力又具备项目经理所需土木工程知识和长期在现场才会有的丰富的现场经验的职业经理人是很难找到的,也很难培养出来,特别是在中小施工企业。而如果授权给一个不具备如此综合能力的项目经理,则可能是灾难性的。“全部授权”以后的权力监督也是一个大问题,没有限制没有监督的权利一定会出诸如腐败等问题。因此,在项目经理负责制模式下,往往会催生出公司层面的庞大的监督机构。

  

  项目经理责任制则不然,所谓“责任制”,意即公司让项目经理(部)在责任范围内负责。这里有二层意思,一是公司对项目经理(部)进行有限授权,二是项目经理(部)在授权范围内开展工作,并对授权有限负责,负责行使对应的权力同时获取报酬和利益。项目经理责任制自然而然地将公司与项目经理(部)的工作目标指向项目履约并以此为基础追求项目利益最大化。


  目前,央企和采用法人管项目的少量地方国企基本都是采用这种模式,有极少数民营施工企业采用该模式,项目经理责任制有可能成为施工企业未来的主流模式,被越来越多的施工企业所接受和使用。


  但是,项目经理责任制并非没有任何问题,或者说存在着一些实施的困难。尽管许多企业近年来做了大量的有益探索,仍然有些问题没有得到完全解决,主要表现在以下几个方面。


  一是组织结构。组织架构与授权方式授权程度密切相关。为了能将“法人管项目”落实到实处,客观上要求公司与项目部之间实行“矩阵式”组织结构,这样才能将项目部部分职责授权给项目经理,部分职责由公司相关职能部门行使(与“全授权”的项目经理负责制相对应的组织架构是A型组织架构,公司将权力全部授给处A尖上的项目经理,整个项目部的人权事权全部处于项目经理下方)。矩阵式组织架构可能导致人员增多,机构臃肿,成本增加,部门与项目部之间相互推诿扯皮、效率低下。当然,这种现象并非不能完全避免。解决之道一是对矩阵进行优化,二是培养能够支撑矩阵结构的企业文化,至少要在部门与项目部之间要形成默契的风气,要相互配合,相互支持,共同担责而不是相互指责与抱怨。


  二是授权的程度和范围。直营模式需要规模效应,就是说需要多个项目部同时存在,否则难以产生企业层面的经济效益。只有统一管理模式才能做大法人管项目的数量规模,从管理的有效性和简便性来说,一家公司的授权程度、授权范围和授权模式应该一致。但项目经理的能力和特长往往差别很大,统一授权标准可能不利于项目经理和项目部个性化的发展。项目部建设需要在标准化和个性化之间找到平衡点。


  三是激励的强度和分配。鲁贵卿提出了一个“六好六满意”的项目部评价模式,曰“三圆图”。模型中各因素在激励政策中的占比会影响到项目部的工作重点和精力投放,如果激励的强度侧重点不当,有可能使项目部的价值判断发生扭曲。譬如,成本的考核比例过大,力度又大的话,很可能使项目经理(部)铤而走险、放松对质量甚至安全的重视和投入。


  四是成本管控。成本管控当然是项目的重中之重,但责任制下,哪些成本项由项目经理(部)负责管控,哪些成本项由公司管控,既是一个内部政策性问题,又是一个细节性技术性问题,需要不断讨论摸索甚至争论才能逐渐找到合适的位置。


  最后,是如何处理管理层和劳务层的关系问题,此事太复杂,不在此展开讨论了。

  

  总结一下。项目法是目前我们这个行业能找到的最好的项目实施方法,但人们对此有许多的误解和不当甚至错误的做法。项目经理责任制是目前能找到的项目法的最佳组织方式,但实施起来有一定的难度,也还有一些问题悬而未决。正在成熟中的项目管理信息化和建造过程信息化(BIM)部分地帮助缓解了这些问题所带来的冲击。可以预见,将来一定会到来的大数据和虚拟建造技术会在很大程度上帮助企业解决项目法实施过程的种种问题,这种事情在历史上经常发生,即技术的革命带来管理的革命甚至生活方式的革命。

责任编辑:王兴钊

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