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财会人员如何有效参与项目管理——从《项目管理指引》《PMBOK指南》得到的启发

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2018年07月02日    作者:赵团结    来源:财务与会计

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  2017年9月,财政部印发了《管理会计应用指引第502号——项目管理》(简称《项目管理指引》),介绍了项目管理的定义、原则、基本程序、项目财务管理和常用的工具方法。该指引强调了业财深度融合的理念,鼓励财会人员既要参与项目管理的具体业务,又要发挥财务创造价值的功能。但在实务中,因项目本身的独特性、多样性及复杂性使得项目管理呈现出综合性及复杂性的特点。那么,作为企业内具备专业技能的财会人员,如何有效参与项目管理?


  从管理视角来看,大家通常遵循“管理制度化,制度流程化,流程表单化,表单信息化”的思路,也即通过运用专门的知识工具和方法将复杂的事情简单化。就项目管理而言,即通过对项目管理过程的有效分解,将其标准化、流程化和模块化。美国项目管理协会(Project Management Institute)所著的《项目管理知识体系指南》(第5版)(简称《PMBOK指南》)作为全球项目管理领域普遍认可的指南提供了诸多良好的做法,为财会人员参与项目管理提供了有效借鉴。笔者结合阅读《项目管理指引》和《PMBOK指南》得到的启发及从事PPP项目管理的实践,分享自己的点滴体会。


项目生命周期的管理


  顾名思义,项目管理是基于项目的管理,因此有必要了解何为项目?《PMBOK指南》明确给出了项目的定义,即“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。”由该定义可知,项目具有以下特点:第一,独特性。独特性体现在尽管项目可能用到某些重复的生产要素,但项目工作本质上具有独特性,也即项目存在不确定性或差异性。第二,临时性。临时性指项目有明确的起点和终点,尽管有时候项目持续的时间较长。了解项目的内涵和特点有助于理解《项目管理指引》的各项具体要求,更便于在实务中开展相关的项目管理活动。


  在《项目管理指引》第二章,项目管理过程被分解为可行性研究、项目立项、项目计划、项目实施、项目验收和项目后评价六个阶段,概括了一般项目所包括的基本程序。但对于每个阶段还应该做哪些具体工作,《项目管理指引》并未明确。而在《PMBOK指南》中,项目管理可以通过合理运用和整合47个项目管理过程以实现项目的既定目标,而且,根据项目过程的逻辑关系,将其归类为启动、规划、执行、监控、收尾五大过程组。整个项目管理过程围绕着项目目标、干系人的诉求、项目的制约因素而开展,并进行适当“裁剪”,因为毕竟并非所有的项目都适用47个项目管理过程。简言之,《PMBOK指南》所指的项目管理五大过程组和《项目管理指引》大体上是一致的,但就具体应用而言,《PMBOK指南》无疑更具可操作性。


  在项目可行性研究阶段,《项目管理指引》从可行性和必要性两个角度分析和论证项目是否可以进入启动阶段,这也延续了国内对项目可行性论证的常规做法。但是,如果仅仅从可行性和必要性角度入手,又不够全面。基于此,笔者建议可引入SAF框架模型的理念予以补充。SAF即代表Suitability(适配性)、Acceptability(可接受性)、Feasibility(可行性)。三者的含义具体如下:适配性是指该项目是否符合企业的使命和目标、适合企业文化;可接受性是指项目能否被主要利益相关者接受、项目有什么风险;可行性则指企业是否有能力实施该项目,是否拥有相应的财务资源、管理技巧、熟练的工人等,如果没有,是否能够通过合适的渠道获取等。相对而言,SAF模型考虑得更为全面,也更具逻辑性。笔者所参与的项目除了考虑常规的必要性和可行性之外,常常增加适配性这个维度,从战略的高度评价项目,由于兼顾了利益相关者的战略需求,因而常常为大家所接受。


  项目后评价是《项目管理指引》的一大亮点,明确了项目结束后需要从项目全生命周期角度对项目进行多维度评价,通过总结经验教训以供其他类似项目参考。但在《项目管理指引》和《PMBOK指南》中,关于项目后评价的实施主体以及评价模式并未明确。从实务角度来说,项目实施主体可以自行评价也可委托第三方进行独立评价。考虑到绩效评价体系的复杂性和综合性,笔者建议采用平衡计分卡模式,在全面兼顾利益相关者满意度的前提下,从多维度来评价项目的既定目标是否能够实现。


项目的风险管理


  2017年9月,COSO发布了新版的《企业风险管理——与战略和业绩的整合》,更加强调了企业风险管理的目的主要是服务于企业的战略和整体绩效。就项目而言,风险管理也是项目管理的重要内容之一。《PMBOK指南》第11章对项目风险管理进行了全面分析和解读,认为项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、实施风险分析、规划风险应对和控制风险等。对于风险的类别,《PMBOK指南》创造性地运用风险分解结构(Risk Breakdown Structure)识别可能引发风险的多种原因,进而有效针对这些风险进行相应地管理。当然,在识别风险时,使用的工具是大家耳熟能详的头脑风暴法、德尔菲技术、访谈等。


  以PPP项目为例,由于PPP项目周期长、投资大、内容多,项目的利益相关者众多(通常包括政府方、社会资本方、项目公司、监理、项目承建方、社会公众等)且其利益诉求不尽统一,项目风险包括了政策风险、建设风险、运营风险、融资风险、技术风险、法律风险等。如何管理项目风险成为PPP项目管理中的难点和重点。根据项目风险管理的精神,一般遵循“谁能控,谁承担;不可控,共同担”的原则,如此才能有效分配项目风险。


项目的财务管理


  《项目管理指引》第三章对如何做好项目的财务管理进行了全面阐述,认为财务除了参与项目论证与评估工作之外,还应重视项目的预算管理、成本控制、会计核算、资金管理、项目的结算及决算、项目经济后评价等。应该说《项目管理指引》在赋予财会人员参与项目管理权利的同时,也提出了更高的要求。因此,财会人员除了做好基本的会计核算之外,更需要从业务需要出发,了解和熟悉甚至掌握更多的非财务专业知识。另外,对于目前企业会计准则体系尚未明确的核算问题,也需要财会人员拓宽思路,寻找相应的解决办法。


  比如,对于PPP项目如何进行会计核算就是目前理论界和实务界遇到的现实问题。目前只有《企业会计准则解释第2号》对“建设——经营——转让”(BOT)方式进行了解释。也即,如果项目公司提供了相关的建设服务,按照《企业会计准则第15号——建造合同》进行会计核算;如果项目公司未提供实际建造服务,则按照《企业会计准则第22号——金融工具确认和计量》进行会计核算。基于此,为了明确BOT方式之外PPP模式的会计核算,需要会计人员拓宽思路和视野,借鉴国际经验来解决现实问题。类似的国际经验实务中一般指国际财务报告解释委员会(IFRIC)发布的《国际财务报告解释公告第12号——服务特许权协议》(IFRIC12),IFRIC12可以帮助财会人员有效解决PPP项目中的会计核算问题。


项目的信息化管理


  从项目管理角度而言,实施项目管理信息化本身就是一个项目管理,也需要遵循项目管理通用的原则和理念。在确认项目管理的目标后,结合利益相关者的需求,拟定项目信息化的目标及实施计划,依据“总体规划,分步实施”的原则,选择合适的软件并组建胜任的团队是成功实施的有效保证。在具体实施过程中,需要重点关注以下几个方面:


  首先,风险矩阵和分级授权是基础。风险矩阵主要是识别和防范风险;分级授权则明确了企业中各岗位的权限,能够保证提高项目管理的效率。其次,操作流程和管理手册是依据。在项目信息化过程中,流程的明晰性可以优化项目的管理流程。再次,过程管理和文档管理是核心。过程管理的科学性决定了结果的可得性,而文档则是项目管理成果的体现。最后,规范合理和高效管理是目标。实施项目的信息化管理,出发点在于合规合理,目标是富有成效。比如,对于一个PPP项目的信息化管理而言,实施范围至少应包括合同管理、项目管理、财务、人力资源、OA、移动办公、BI(商业智能)系统等。通过这些模块的有机组合,基本上可以实现项目信息管理化的主要目标。


  项目管理具有很强的实践性,集合了法律、财务、税务、工程、计算机等多学科知识。因此,作为财会人员来说,唯有在企业组建跨专业的项目管理团队并采用合适的组织架构进行有效管理的前提下,借助信息化的手段,通过项目全生命周期的管理,才能助力企业达到项目的预期目标。

责任编辑:王兴钊

标签:项目管理
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