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项目风险管理体系建设思路

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2018年03月02日    作者:段博原    来源:项目管理评论网

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  组织的利润来源于一个个向客户交付的项目。随着国内市场环境逐渐成熟规范,业主对合同愈加重视,契约化交付成为主流。另外,国内越来越多组织走向海外市场,海外项目通常周期长,存在不同程度的政治风险、金融风险、法律风险、设计风险和分包采购风险等,若组织对风险控制能力薄弱,将导致盈亏难以预测。这就迫切需要组织建立风险管理体系,以提升项目成功概率,改善项目经营情况,提高组织利润水平。当项目跨职能部门交付,且数量和规模达到某种程度时,组织需考虑如何从以功能为中心向以项目为中心转变。部分组织成立了项目管理办公室(PMO)和项目管理卓越中心(PMCoE),以加强组织级项目管理水平,提高项目经营结果的可预测性、项目风险的可控性。


  项目风险管理体系作为组织级项目管理体系的一个分支,其目的是减少项目不确定事件或突发事件,并降低这些事件对项目目标的负面影响。控制好一个项目的风险并不难,难的是所有项目的风险都在可控范围内。就好像打靶一样,项目风险管理体系建设的目标并不是确保每一枪都能打10环,而是通过该体系确保每一枪都能在8环以上,使结果可预测。


  十几年前,我第一次奔赴海外交付项目时,面临工期不合理、资源协调困难、网络规划方案不断变更、验收标准模糊、付款与验收条款未对齐、回款困难等风险和问题,项目经营结果不尽如人意。当时流传着一句话,即使从月球上找一个项目经理,也无法交付我们的项目。经过一个个项目的磨练,我们逐渐可以运作重大项目。那时,组织的项目管理流程并不成熟,项目交付体系也不够完善,能够支撑我们驾驭重大项目的,是曾经的一个个切身之痛的经验教训。然而,随着项目数量增多,大量新项目经理投入到项目中,组织无法承受每一个新项目经理都经历那些不堪回首的教训,因此亟需建立一套有效的风险管理体系。


  通过对经验教训进行根本原因分析,发现以下与风险强相关的问题需要从制度流程的角度进行优化:①项目团队未能参与到售前阶段,导致对客户需求理解不透彻。②项目团队未能参与合同谈判和签订,导致合同条款过度承诺。③项目团队与售前团队交接不规范,导致项目团队未能全面获取项目背景信息、合同信息和客户资料信息等。④项目执行过程中,项目经理成为项目经营第一责任人,由于团队成员的考核未与经营结果挂钩,他们参与风险管理的积极性不足。⑤项目结束后,项目经理及团队成员未输出或输出了低质量经验教训案例,“铁打的营盘,流水的兵”,当兵离开之后,营盘好像什么都没留下来。⑥当项目经理接手新项目时,很难找到有类似项目的专家求助,且同类型项目的资料也很难找到。⑦虽多次强调,项目团队仍未遵循项目管理流程各关键节点的评审要求。⑧项目交付阶段遇到风险或问题需要推动客户时,市场人员推卸责任,配合不力。


  针对上述问题,组织可考虑从风险管理文化、交付提前介入流程、风险管理流程、知识管理、项目治理、流程治理、专业评审团队与QA团队建设、绩效考核与任职资格等方面进行优化,制定一套便于落地的项目风险管理体系(见图1)。



图1 交付项目风险管理体系


风险管理文化


  项目管理部或PMO定期组织风险管理培训,发布区域风险管理地图,同时项目经理在项目交付过程中定期组织风险Workshop(研讨会),这些活动均有利于强化风险管理意识。若大部分项目需要跨部门合作,则在制定培训方案时,应安排跨职能部门共同参加的培训。这种培训方式可帮助团队成员了解周边部门的流程与规范,提升协同作战能力,减少部门交叉盲区风险的产生。


  另外,若项目团队存在“不安全感”,即工作失误后导致的舆论或组织对个人的处罚机制,可能会导致实际工作中画地为牢,遇事躲着走。因此,在鼓励高绩效团队的同时,“烧不死的鸟是凤凰”“胜则举杯相庆,败则拼死相救”等理念也应作为组织的一个文化导向。鼓励项目团队勇于面对风险,在遇到困难时,首先想到的是如何群策群力解决问题,而不是如何与个人划清界限。华为任正非一再强调:“失败项目中也有英雄,有缺点的英雄也是英雄。总结失败中的成功基因,这样失败也是成功。”


流程保障


  流程是利用过程的规范性来应对结果的不确定性,通过作业标准化,将成功经验复制到不同的项目。从客户视角建立端到端的交付流程和项目管理流程,它规范了项目经理的规定动作。从项目交付的不同职能角色出发,还应建立与项目管理流程相匹配的服务交付流程、HRBP(人力资源业务合作伙伴)流程、物流管理流程、采购管理流程、合同管理流程等。项目风险不仅仅是项目经理一个人的事,更需要引起每一个项目团队成员重视。在矩阵型组织中,项目团队成员应承担其专业服务职能的风险管理职责。通过风险管理流程、售前介入流程、合同交接流程等,规范整个项目团队的规定动作。


  风险管理流程指导项目团队端到端地对项目风险清单进行管理,从投标到合同签订,项目交付,直至项目关闭。通过风险清单的端到端传递,各阶段末对风险进行审视,使“吹牛上税”得以实现。风险变成问题后,问题的推进解决可分为组织内部和客户两个不同流程,配以客户经理、解决方案经理与项目经理铁三角共享KPI机制,确保市场人员对风险和问题管理的支撑力度。


  在项目交付过程中经常有人抱怨“网络KPI指标过高”“服务报价太低”等问题,售前由市场人员主导,项目团队在售前阶段参与度不足。市场人员对项目交付能力过度承诺,合同条款不合理,导致部分项目交付风险大。通过规范项目团队的售前介入流程,项目团队或所属职能部门可从商业论证开始参与,收集客户需求信息、环境信息,参与标前技术方案引导,投标,合同谈判,直至合同签订完毕。项目团队提前介入,减少了不合理合同条款导致风险的可能性。


  规范的合同交接流程是指在合同签订后,若项目团队在售前与售后存在人员变动时,双方需交接客户信息、解决方案、假设条件、风险清单和合同关键条款等,确保售前与售后两个团队对项目的理解一致。


知识管理


  华为某高管曾在知识管理大会上说:“华为公司最大的浪费就是经验的浪费”。为了支撑“班长的战争”,知识管理要能够让一线的班长快速找到工作所需要的知识。项目管理卓越中心一个重要职责便是知识管理,知识管理的价值在于“用”。因此,能够让“菜鸟”通过快速获取所需知识,在工作中达成专家一样的经营业绩,是知识管理的终极目标。


  项目风险管理相关的知识体系应包含如下内容:①合同禁止条款。答标时便于确定条款的风险级别,明确条款决策层级。②各部门风险指引。分专业线指导项目团队的答标和谈判,提供风险规避和减轻的思路。③高质量合同标准。拉通销售、交付、验收和回款,使销售对准交付,交付对准验收与回款,规避项目经营风险。④经验教训案例。


  除此之外,各知识体系建立一线反馈优化机制,不断优化禁止条款、风险指引和合同标准,做到知识体系的持续改进。


组织治理


  项目治理结构分为审批决策和质量保证两个层次,分别由专业评审团队和PMO的QA承接。专业评审团队为常设专家团队,成员来自于各职能部门专家,由PMO牵头对端到端项目管理流程的各个关键评审点进行评审。项目评审的触发通常有三个原因:固定时点、阶段末和事件触发。清晰合理的治理结构,一方面可通过专家的经验指导项目团队如何规避风险或解决问题,另一方面可将风险控制在阶段内,防止盲目进入下一阶段。


  质量保证QA团队隶属于PMO,与专业评审团队不同,QA团队与项目结合更加紧密。共设置两类角色:流程保证经理(审计角色),通常来自于质量管理专家;质量风险经理(IBM公司称之为QRM,导师角色),通常来自于经验丰富的项目管理专家。流程保证经理是确保项目团队对各类流程的遵从,遵从度与项目团队的绩效考核挂钩,并影响组织项目管理成熟度评估结果。质量风险经理的服务对象为项目经理,主要职责是利用其积累的丰富的项目管理经验,通过项目健康度(PHI)工具,指导项目经理识别、减缓或消除有损项目成功的风险;作为知识和经验的化身,看护住项目风险和健康度。由于质量风险经理不需要参与项目的具体管理,一般一个质量风险经理可以同时为多个项目服务,其绩效考核与这些项目的经营结果挂钩。


考核牵引


  部分项目团队成员技术思维占主导,项目经营思维薄弱,对风险管理重视不足。另外,项目团队在项目交付结束后,不能积极地输出高质量的经验教训案例,使经验教训存储在个人头脑里,无法向其他项目共享。团队成员来源于各职能部门,通过绩效考核与任职资格两方面的牵引,加强团队成员对项目经营风险的重视程度,督促高质量经验教训案例的输出。图2为绩效考核方式演进的三个阶段。



图2 考核方式演进


  绝大多数组织在进行绩效考核时,采用了相对考核,它是一种人与人进行比较的考核方式,其缺点是标准不明确,主观性强,不利于团队合作,不利于团队成员聚焦项目整体经营结果,无法牵引团队成员相互配合进行风险管理。而绝对考核是将团队成员(含项目经理)的绩效与标准比,在一定程度上降低团队成员间的竞争,促进合作。由于整个团队每个人的绩效都直接与项目经营结果挂钩,可牵引整个团队形成合力,降低风险对经营结果的负面影响,达到利出一孔、力出一孔的目的。在绝对考核中,案例输出的数量和质量也占到一定考核比例,确保高质量经验教训案例的输出。


  任职资格是组织对个人岗位晋升和薪酬调整的一项重要参考指标,在每年的任职资格认证工作中,团队成员(含项目经理)所参与项目的经营结果和案例输出数量、质量是两个非常重要的评价维度,也可牵引团队群策群力及输出高质量的经验教训案例。


结语


  项目风险管理体系的建设是从风险的视角出发,考虑如何引导项目团队加强风险管理意识,提高合同交易质量,聚焦项目经营,积极输出高质量经验教训案例。只有组织端到端流程体系完善,项目团队全体成员能够积极参与到风险管理中,结合专业评审团队和QA团队的治理,才可促使项目风险的负面影响得到有效控制,促使项目经营结果可预测、可控制。管理体系没有绝对的对与错,在参考本文建设思路时,需要针对组织现有TopN风险或问题进行根本原因分析,根据行业特点、组织项目管理成熟度、项目区域分布、数量和规模等因素,确定适合的方法,制定有针对性的改进路径。

责任编辑:王兴钊

标签:风险
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