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为什么PMP在企业落地这么难(二)

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2018年02月08日    作者:肖杨    来源:微信公众号“微权力下的项目管理”

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  在上一篇《为什么PMP在企业落地这么难?(一)》谈为什么PMP在企业落地这么难,我从认知的错位、文化的差异、培训的短板这三方面和大家进行了探讨。


4.定位的偏差


  接下来的一个问题其实是来源于定位的偏差,在美国项目管理过程中比较强调个人英雄主义,之前我在摩托罗拉当项目经理的时候也很有体会,当时我们的项目团队都是全球团队,意味着项目组中绝大部分都是外国人。在这种情况下会有一个非常明显的特点,因为摩托本身的文化也是对事不对人的文化,它是比较典型的美国文化,跟项目管理非常契合。在这种管理模式下,项目经理真的是有权力的,或者说他不是有权力,而是因为他会非常受到大家的尊重,也意味着项目经理在项目中是可以做决策的,而且一旦项目经理一个事拍了板之后,其他人不管是项目组中级别高的还是级别低的,大家都会服从;虽然开始的时候大家会争论,但是会把所有的事摊到桌面讨论,一旦达成共识,就会服从,而且美国文化下的等级观念不是特别严重。之前我们在摩托工作的时候,经常向自己跨过几级的领导派个活,提个要求,人家只要觉得合理,也把这个活干了。


  所以在美国项目管理之下,项目经理真的可以定位成领导,因为他确实有一些权力,而且即使没有权力,也有很好的影响力。但这个事搬到中国来就不行了,当我从美国项目管理体系下跳到欧洲索尼爱立信全球供应链项目办公室工作的时候就发现,在欧洲这个事就行不通,后来在国内不管是国企还是民企,这个事都行不通。因为基本上在我们国家,项目经理是有责无权的,更多的是背了一个很大的责任,这个情况下这个项目经理更多的角色并不是高高在上的领导,说起来他对项目负责,但其实他负不了这个责。

  

  所以很多时候我们认为,在美国的项目管理之下,项目经理更多偏向于项目的领导,他有权力,有影响力,能负得了这个责。但在中国的项目管理之下,项目经理更多偏向于仆人式领导,是服务型的,更多的是哄着大家干活,因为这里面有很多人你都管不了,如果大家真不干活,你就没有办法。


  在我们国家,很多项目经理都形容自己比较像在项目中打杂的,为什么?把所有的人都服务好了,大家把这个活给你干了,就实现了目标,而不是像大家想象的,在项目中项目经理一发号施令,所有的人都准确执行项目经理的要求,这在中国是不太容易的。所以在中国,当大家谈到项目经理定位的时候,千万不要认为项目经理是一个高高在上的领导,在中国项目经理顶多是一个仆人式领导,具备的权力是服务大家的权力,是哄着大家干活,是一个组织协调的角色。

  

5.权力的缺失


  接下来一个问题是国内绝大部分项目经理是有责无权的,其实在美国文化下,项目经理可以有权力,而且他确实会有权力。美国的项目经理通常比较倾向于非常强势,之前我在摩托罗拉当项目经理的时候,有一个黑人叫达夫妮,她是我们在美国的一个项目经理,而且很胖,大概体重有200斤以上。但是她非常大的一个特点是强势,这有一个非常大的好处是在美国的文化下,她最擅长的事是每次只要大家在项目产生分歧,就把大家拉在一起开会,在会议室里面不达成共识关着门谁也不准出去,直到达成共识大家才允许出去。所以在美国的文化下,这种性格的项目经理是非常受欢迎的,而且非常高效。


  但是后来发现,在中国的环境下这就比较困难,不光是在中国,后来发现在欧洲也是这样,很多时候大家开会的目的并不是为了做决策,在中国,大家开会的目的其实是为了公布一项决策。也意味着有些事开始没达成共识,想在会上达成共识是比较难的。更多中国的文化是比较偏向于在会下达成共识,然后再去上会向大家公布这件事,这正好跟美国的思考方式是反的。

  

  所以基于这样一种情况,在中国项目经理其实必须要擅长在一种有责无权的情况下开展工作,因为很多时候企业任命项目经理,就不会给他权力,更多的是给他一个责任,是因为希望项目经理把这个当成自己的事做,而且更多希望项目经理并不是通过自己的强势和权力推动项目团队完成目标,因为那样的话太得罪人了,不符合中国的文化。领导更多的是希望项目经理用一种以柔克刚的方式,通过自己高超的管理方式、沟通技巧,哄着大家到一起把这个活给干了。


  所以在这样文化下的特点是有责无权,其实反而是中国对项目管理的一个真正的需求。这也是为什么我们发现在中国环境下,绝大部分项目经理都是只有责任没有权力的,当我们发现普遍都是这样的时候,说明这件事是必然的,是因为在中国的文化下,企业真正需要的项目经理是可以不基于权力,也能带领项目团队走向成功,而不是有了权力才能带领项目走向成功。项目管理恰好就是要弥补职能管理的短板,所需要的就是有一部分人能在不基于权力的情况下,也能带着一拨人把项目管好,这才是中国对项目管理的需求。

 

6.实践的误区


  还有一个大家通常会走向的误区,我们会发现大家在学习项目管理的时候,系统化的学习是没有问题的,但是在应用的时候会有一个特点。中国有一句谚语叫,一口吃不成个胖子,意味着什么呢?当我们越想把一个非常完美和系统化的方法在企业落地的时候就越困难,当这个方法越系统化,越完美,它跟企业之间的差距越大。如果我们从方法论中挑出来一个很小的点,或者把一个方法论搞得残缺不全,这个东西反而在企业容易落地。


  当我们在企业里应用和实施的套路跟学习的套路不一样,学习的时候往往要学得非常系统化,要融会贯通,但应用的时候往往要挑着好落地的先落地。最忌讳的一点是一定不能从一开始就把一个非常完美、非常系统化的东西在很短时间落地,那是绝不可能的,因为你会遇到最大的阻力,越系统化大家越抵制,跟现在差距越大,大家越抵制。反而大家看到有些东西还有点问题,甚至还有点漏洞,大家可能没准想想办法还能绕得过去的方法论和新的要求,在企业里更容易落地。

  

  在这种情况下,大家一定要避免一个误区,当我们想在企业里面进行项目管理落地的时候,一定不能把PMP的整套知识体系完全搬过去,因为这套知识体系实在太健全了,而且这个知识体系从一开始就不是为了在企业落地的,更多的是给大家提供一个剪裁的模型,其实是希望大家从里面找到自己能用的把它用下去。我相信包括在美国和欧洲,也很难找到一个企业能把知识体系中所有的东西完全落在自己的企业里,那其实是一个非常理想化的状态。绝大多数的企业从里面能找到能用的东西就可以了,并不需要把所有的东西全都落下去,这也是一个误区。我们会经常看到一些企业犯这个错误,试图把整个知识体系复制到企业里,就以我们国家现在企业的成熟度,这基本上是绝不可能的。所以大家一定要记住,越系统化的方法,越难在企业落地。

责任编辑:王兴钊

标签:PMP
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