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员工为什么不接受管理层整的项目管理流程

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2018年02月02日    作者:林国松    来源:微信公众号“ADU咨询”

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  问:为什么管理层费尽心力整理出来的项目管理流程不被员工接受?


  答:作为设计企业运营管理工作者都很清楚,项目流程管理是设计公司运营管理工作的核心内容。在和同行们交流时常听到这样的抱怨:管理层集合公司所有高阶项目管理者,在汇集出来的工作经验基础上形成一套项目管理流程,这些经验本应成为公司所有生产人员最宝贵的作业指导,帮助员工成长。可实际上这些流程在推广使用过程中在中层、基层员工中阻力重重,同时也没看到生产效率得到提高。最后管理层感到心力憔悴,项目流程管理渐渐流于形式,一切又回到老路上。


  为什么会出现这种现象?我认为,原因有很多,不同的公司有不同的情况,不好一概而论,但接触到的大多数公司的管理层在制定项目管理流程时都犯了一个错误,就是主观的根据自己以往项目管理经验为核心,加上各种管控需求之后就形成了所谓的项目管理流程,在这个过程中没有去想如何给一线人员更直接得支持和帮助。


  流程是什么?流程就是生产过程的细化分解。


  制定流程有什么用?管理学上的解释是:1、管控作用,2、指导作用,3、检查作用,4、预防作用。


  可是很多情况下我们制定流程只关注于第一点和第三点,忽视了另外两点,而第二点在很多时候是项目流程是否被员工接受的前提。


  针对一线人员的实际工作情况我们要考虑下面一些问题,并努力在流程相应的体现出来。


  1、如何保证项目情况完整清晰的传递给了一线团队?


  大多数公司在项目管理中很多信息不是完全透明公开的。相对来说,越是高职级的员工获得地信息越多。这些人在制定流程时往往会忽略一个问题,就是如何保证任何一个项目负责人(或项目里的专业负责人)及时获得必要的、完整的信息(他们的职级可能不是太高)。流程中是否有相应的资料及信息的转移与提交环节?对于资料的完整性和及时性是否有清楚的规定?比如:制定一张表格,规定项目开工会前商务经理(即跟踪此项目的经营人员)须提交表格中提到的设计资料。还有,明确受到何种信息时商务经理或项目负责人需第一时间通知对方,等等。


  2、如何保证项目团队获得必要的、与项目目标相匹配的源?


  设计公司运营部门最重要的一项能力就是多项目管理能力,但是对于项目团队来说最怕的就是频繁的项目人员调换,运营部门需要努力将这种情况降到最低,同时也要让项目负责人对于实际投入到项目中的资源有一个清晰的认识,帮助他们合理安排项目任务(很多高层管理者没意识到,自己亲自做项目时的团队配置相对于平常项目来说往往属于“超配”状态)。所以项目人员策划实际上是运营部门和项目组共同完成的。这里不仅考虑到团队成员的时间,同时也要考虑到客户时间和公司内部相关的负责审核、检查等支持工作的高阶设计资源使用情况。


  3、如何保证公司和团队在项目各阶段成果的提交时间、范围、深度等问题上认识一致?


  大多数设计公司在对项目团队下达项目任务是只是简单的把合同约定交付节点转换成时间要求就完了,对于具体的阶段成果的范围、深度等等不做详细说明,潜台词就是:依据惯例即可。可是这个“惯例”并不够清楚和详细。而且在具体项目中由于各种原因每个项目多多少少会有所差异。同前面提到的第一条类似,很多时候项目负责人级别不够,无法获得相应信息,只能制定一个粗糙的项目计划,留下大块空白来被动应付各种可能的调整。这种情况下根本谈不上对项目的管控。而各种调整中除了时间调整之外,就数交付成果调整对项目影响最大。这就需要在流程中通过制度的形式保证信息获得者、决策者、执行者(项目负责人)之间的信息通道是畅通的,有效的。当然,通过建立技术体系,明确项目各阶段成果的最低标准,保证项目质量,也是必须的工作。


  4、如何帮助项目团队清楚掌握甲方实际意图和需求?


  在实际项目中我们发现,很多时候我们的客户由于种种原因,不能把真实的需求和想法表达出来。如果项目负责人无法摸清楚这些需求,常常会带着项目团队走弯路,大量的返工和延误也就出现了。如何在项目流程中帮助项目负责人快速掌握甲方实际意图和需求呢?显然,仅仅在手册中提醒一句‘项目负责人要及时准确掌握甲方需求’并没有什么意义,远不如在流程中相应的环节提供一些需要项目经理和客户共同完成的“征询函”,利用以往的项目经验设计好一些问题,通过客户回答或选择的答案帮助项目团队了解真实的需求来的直接、有效!


  5、如何帮助项目团队对项目风险进行管理?


  风险管理能力更多的来源于项目经验。通常来说,经历的项目越多,对于项目风险的管控能力也越强。可是如何让这些经验得到传递?如何不让公司再在这类问题上付“学费”?最简单的方法可以是在流程中相应的环节加上提醒的备注。而更好的办法是在相应的环节附上解决这类问题需要的文件或表单,让项目经理稍作修改后即可发给甲方,文件已经写清楚风险的原因、可能的后果、各方的责任等等内容,帮助项目经理面对这些问题,同时对于客户也起到了告知义务。


  6、如何让流程管理尽可能少增加一线人员负担?


  这是一个重要的原则,但事实上没有什么明确的做法或标准。我们知道,任何流程管理不可避免的会给一线人员增加工作量,到底增加多少既能满足管控的需求又不会增加不必要的工作很难去量化描述。讲这一条,重点是提醒流程的制定者,任何时候不要忘记减少不必要的工作就是减少管理成本,任何时候都要想着能否优化流程,是否有可从一线员工身上转移出去的工作,每一个管理举措推出去之前都要权衡一下,与付出的成本相比是否值得。流程管理宜简不宜繁。


  7、最重要的一条,以上这些思考一线员工参与了吗?对于解决方案认同了吗?


  不要忘了,我们做流程最终是要帮助一线员工更好的完成项目。他们是否了解每个步骤背后的涵义,每个举措要解决什么问题很重要,可是更重要的是他们对这一切的参与感、认同感。只有员工认为这些举措是自己想出来的,是帮助自己解决问题的,他们才会接受它。毕竟流程是面向生产的,在流程制定过程中如果不去听一线人员的意见,那么,好一点的结果是在生产过程中他们会根据自己的想法替你改掉的,更糟糕的结果就是否定掉所有成果,这决不是我们希望看到的结果。


  回答完这些,管理层知道该怎么改进了吗?

责任编辑:王兴钊

标签:项目管理 流程
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