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项目经理:多面指挥家——《PMBOK?指南》第6版解读

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2018年01月02日    作者: 曹海芹 戴朝昕    来源:项目管理评论网

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  缺乏优秀的“多面型”项目经理,是实践中的一大难题,导致很多项目达不到预期。《PMBOK?指南》第6版(下称“第6版”)首次专章讨论项目经理的角色,将其比作大型管弦乐队指挥,对其提出了更全面的要求。


  第6版第3章,要求项目经理须兼具管理者和领导者角色,掌握 “PMI人才三角形”中的三大技能(项目管理技术、领导力、战略与商务管理),既管好项目内部事务又处理好项目外部的各种关系,灵活运用不同类型的领导风格,实现多层面整合。我们据相关内容,整理出以下四个重要议题。

  

认清角色


  对项目经理角色认知不正确,会导致随意任命,为项目实施埋下祸根。


  例如,Kevin是一名优秀的研发技术专家,供职于某光电集团技术部。领导因Kevin比较熟悉技术领域,任命他为一个重要新产品研发项目的项目经理。Kevin也觉得,这是老板对他的认可,便欣然接受。


  项目启动后,Kevin发现,该项目的关注点除了技术,还有进度、成本、风险等问题,不仅需要协调公司资源,还需外部专家和相关单位配合。作为技术专家,他常常顾此失彼。这导致了各种问题,包括进度严重滞后、阶段成果无法按期交付、团队因加班而生怨、协作部门抵制等。


  这个例子中,无论老板还是Kevin,都没关注技术专家与项目经理的本质区别: 前者只需精通一个专业领域(单面手),后者却必须兼顾多个领域(多面手)。


  第6版将项目经理比作大型管弦乐队指挥,认为他们高度同质:都需要领导和管理跨专业的团队,并对最终成果承担责任。他们都需要了解却不必精于各种技术,其最重要的职责,是组织和协调各种工作。


  第6版用“PMI人才三角形”,明确要求项目经理掌握和应用项目管理技术,激励和指导项目团队,以及为使项目符合组织目标而运用战略和商务管理技能。一个优秀的技术专家,如果缺乏这些技能,就无法成为合格的项目经理。

标签:PMBOK
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