工程项目计划与进度控制的必杀技

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　　一直以来，计划赶不上变化、计划与实际脱节、项目进度得不到科学客观评价成为项目的普遍现象，也成为一些项目管理者不重视计划与进度控制的根源与借口。工程项目进度控制是工程项目管理的重中之重，但纵观近30年的项目实践，能体现高水平进度控制的项目可以说是凤毛麟角。

计划与进度控制的基本思路

　　为解决上述问题，我们有必要对项目计划与进度控制思路做一些探讨，寻找适合中国大型工程项目的方法、手段与工具，并配合相应的管理制度与规范措施，不断推动计划管控大环境的改善、参与人员计划意识与习惯的培养。具体来说，工程项目的各参与单位可从以下几方面着手。

　　树立计划编制的企业行为意识

　　工程项目的计划工作在工程项目管理中占有最重要的地位，是整个项目管理的龙头。因此，首先要在企业内部统一认识，认识到编制项目计划是企业行为，而且是重大的企业行为。其次，由于工程的其他管理工作是围绕着如何实现工程总进度计划所制定的目标而展开的，必须意识到现代工程项目管理中计划作为项目行动纲领的地位，对计划工作提出了更高要求，要能编制出一个切实可行、科学合理的详尽计划，按照“全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”管控思路进行工作。

　　维护计划的严肃性

　　对业主来说，项目进度计划反映了投资人及公司领导层对项目各节点的期望及资金安排的要求，在项目执行过程中，需要合理组织与协调项目所有参与单位的工作计划，以完成预定节点目标。对项目的分包方而言，项目进度计划是完成合同工作内容的具体步骤与过程的详细描述，一个完整的项目计划反映了完成整个合同工作内容所需的时间资源、空间资源、人力资源与物资资源。当项目业主批复了分包方上报的进度计划，在某种意义上说，业主即承诺了按进度计划提供资金、空间与相应的甲供资源，并协调分包方与设计、供应商及其他分包方的工作关系。批准的各级项目计划是项目组织、协调与控制的基本依据，因此，维护计划的严肃性是项目参与方共同的工作。

　　实现计划上下联动

　　项目的计划与控制过程是一个贯穿项目建设全过程的活动，从对项目最初关键里程碑节点的认识到项目执行过程中不断分解、细化、滚动、执行与推进。项目的计划与控制过程需要根据不同管理级别对计划详尽程度的需求，自上而下层层分解并落实到责任单位与责任人，一级级向上保障。在具体项目执行过程中，每一计划层级的责任人会根据自己工作的复杂度与管理层次做更为详细的计划安排。计划的分级管理机制是一个大型工程建设项目必不可缺的管理保障机制，通过层层分解与保障，将错综复杂的项目工作落实到具体的控制点与控制单位。同时，在执行过程中，自下而上层层汇总工作任务执行情况，并根据实际情况进行协调与控制工作，以确保上级工作节点的按时完成。

　　探索适合中国的计划与进度控制工具

　　项目是独特的，因此变化是项目的基本特性，项目管理的基本思想之一就是应对变化。由于大型工程项目存在错综复杂的工作关系，必须要有相应的项目统筹计划管理工具来即时汇总、分析与调整工作计划。我们在应用国外先进的项目管理工具的同时，也要思考这些工具运行的障碍所在，如何让这些工具更好地适应中国的管理环境与思维习惯。